Бюджетування

Вступ.

1. Сутність бюджетування.

2. Види бюджетів.

а) основний бюджет;

б) операційний бюджет;

в) фінансовий бюджет.

3. Процес бюджетування.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

В управлінському обліку поняттю план відповідає термін «бюджет». Бюджет — це кількісний план у грошовому вимірі, заздалегідь підготовлений і прийнятий до певного періоду часу, який зазвичай відображує заплановані на цей період величини доходів, витрат і капіталу, необхідні для досягнення запланованої мети. Тобто бюджет являє собою фінансовий план, який пояснює майбутні операції й оцінює очікуваний напрям дій для досягнення фінансових і оперативних цілей підприємства. Отже, бюджет можна вважати інструментом фінансового менеджменту. В свою чергу, процес підготовки окремих бюджетів на основі оцінки майбутніх результатів операцій за різними альтернативними рішеннями отримав назву бюджетування. Бюджети розробляються як в цілому для підприємства, так і для окремих структурних підрозділів або функціональних сфер діяльності суб’єкта господарювання. Тому бюджетування звичайно розглядають як двосторонній поток інформації:

• низхідний — визначення цілей та завдань для кожного підрозділу підприємства виходячи із загальних цілей;

• висхідний — інтеграція бюджетів окремих підрозділів у єдиний бюджет.

Таким чином, бюджетування — динамічний процес, який об’єднує цілі, плани, рішення для їх досягнення, а також оцінку їх виконання. Він є невід’ємною рисою ефективного фінансового планування, оскільки, за оцінками західних спеціалістів, підприємства, що не складають річні бюджети, втрачають за рік до 20 % своїх доходів.

1. Сутність бюджетування

Функціональні бюджети являють собою окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера.

Зведений бюджет — це узагальнюючий план роботи підприємства, який відображує майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюджетного періоду. Його формат залежить від розміру підприємства та характеру його діяльності. Зведений бюджет — це деталізований план на майбутнє. Звичайно процес його формування здійснюється протягом шести місяців до початку бюджетного року.

Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів, які відображують доходи та витрати підприємства.

Фінансові бюджети — це сукупність бюджетів, які містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

Бюджет капітальних інвестицій відображує потреби підприємства у капітальних інвестиціях (модернізація існуючих та створення нових засобів праці) і величину коштів, необхідних для їх здійснення, який охоплює плани інвестицій в основні засоби або додаткові виробничі лінії

Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, то мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність і результативність діяльності.

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

У деяких випадках складання бюджетів передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або зі спеціальних фондів, мають складати бюджети в межах виділених коштів.

Бюджетування здійснюють у двох напрямах (рис. 2).

Перший напрям — підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром.

Другий напрям бюджетування — розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів ( або послуг).

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів витрат на виробництво[10, c. 129-131].

На підставі бюджетів усіх підрозділів готують генеральний (зведений) бюджет підприємства.

Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) — сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

Операційні бюджети (Operating Budgets) — сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

Фінансові бюджети (Financial Budgets) — сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

В узагальненому вигляді ієрархію бюджетів наведено на рис. 3.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:

1) "згори — вниз";

2) "знизу — вгору";

3) "знизу — вгору / згори — вниз".

Підхід "згори-вниз" (Тор — Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні

Цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.Разом з тим недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.

Тому підхід "згори — вниз" є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні значних бюджетів.

Підхід "знизу — вгору" (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають[6, c. 117-119].

Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління.

Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.

Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.

За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників.

Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.

Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, в практиці непоодинокими є випадки застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.

Виходячи з цього, підхід "знизу — вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

У практиці поширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — вниз" (Bottom — Up / Top — Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.

За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.

У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів.

Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів[3, c. 434-437].

2. Види бюджетів

а) основний бюджет;

Основний бюджет — це фінансове та кількісне відображення виробничих планів усіх підрозділів підприємства, необхідних для досягнення поставлених цілей. Основний бюджет складається:

— з операційних бюджетів;

— із фінансових бюджетів.

Розрізняють дві складові частини загального бюджету — підготовка операційного бюджету та підготовка фінансового бюджету. Операційний бюджет може складатися з таких документів: бюджет продажу, виробництва, виробничих запасів, прямих витрат на матеріали, виробничих накладних видатків, прямих витрат на оплату праці, комерційних витрат, управлінських витрат та ін. На основі показників операційного бюджету складається фінансовий бюджет, до якого належать: звіт про прибутки та збитки, звіт про рух грошових коштів, баланс та інвестиційний бюджет. Саме документи фінансового бюджету є основними «робочими інструментами», на основі яких аналізується ефективність роботи підприємства.

Деякі підприємства готують бюджет прибутків та збитків, бюджет руху грошових коштів і на цьому зупиняються, ігноруючи плановий баланс. У підсумку підприємства мають інструмент для складання платіжного календаря, дотримання платіжної дисципліни та контролю витрат, проте залишають поза увагою можливості системи бюджетування, пов’язані зі стратегічними показниками, внаслідок чого не можуть визначити рентабельність власного капіталу, обіговість активів, фінансову стійкість бізнесу та інші фінансові показники.

Бюджетування включає вибір видів і структури бюджету.

Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих один з одним бюджетів, що відбивають очікування керівництва щодо продаж, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.

Консолідований бюджет – це скоординований за всіма підрозділами і функціями план діяльності підприємства загалом, що об’єднує блоки окремих бюджетів і характеризує інформаційний потік для прийняття і контролю управлінських рішень в області фінансового планування.

Зведений (консолідований) бюджет поділяється на дві частини:

· Операційний бюджет (operating budget).

· Фінансовий бюджет (financial budget)[4, c. 187-189].

б) операційний бюджет;

Операційний (поточний, періодичний, оперативний) бюджет – це система бюджетів, що характеризує доходи і витрати за операціями або окремими функціями підприємства.

Операційнийбюджет — це сукупність бюджетів затрат і доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку. До операційних бюджетів належать:

• бюджет продажів;
• бюджет виробництва;
• бюджет прямих матеріальних затрат;
• бюджет прямих затрат на оплату праці;
• бюджет виробничих накладних затрат;
• бюджет запасів па кінець звітного періоду;
• бюджет виробничої собівартості готової продукції;
• бюджет собівартості реалізованої продукції;
• бюджет витрат на збут;

• бюджет адміністративних витрат;
• бюджет прибутку.

Операційні бюджети класифікують на:

Бюджети витрат. В бюджеті витрат визначені очікувані витрати для відповідного центру відповідальності. При цьому витрати поділяють на :

а) постійні витрати. Постійні витрати визначаються на закладі бюджету та попереднього періоду і, як правило, є незмінними.

б) змінні витрати. Змінні витрати розраховуються виходячи з обсягів виробничої діяльності і нормативів витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції у відповідному центрі відповідальності.

в) дискреційні витрати. Обсяги дискреційних витрат не пов’язані з певними фінансовими довгостроковими зобов’язаннями або обсягами виробництва і тому вони не можуть бути точно розрахованими. Суми дискретних витрат визначаються для кожного центру відповідальності суб’єктивними рішеннями вищого керівництва організації;

Бюджет доходів. В бюджеті доходів визначаються грошові надходження, що передбачається отримати в процесі діяльності відповідного центру відповідальності;

Бюджет прибутків. Бюджет прибутків можна розглядати як комбінацію бюджетів витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс прибутку[13, c. 75-77].

в) фінансовий бюджет.

Фінансовий бюджет – це план, в якому відображаються обсяг і структура грошових коштів та їх використання. Фінансовий бюджет включає:

· бюджет грошових коштів;

· бюджет капітальних інвестицій;

· прогнозний бухгалтерський баланс.

Фінансовий бюджет складається на базі інформації бюджетного звіту про прибутки і збитки.

До основних фінансових бюджетів належать:

Касовий бюджет. В касовому бюджеті охарактеризовані потоки грошових коштів (щоденні або щотижневі), які дозволяють організації виконувати її зобов’язання. Касовий бюджет розкриває у кількісних показниках групові надходження в організацію і напрямки використання коштів;

Бюджет капіталовкладень. Такий бюджет являє собою план інвестицій в основні фонди організацій. Капіталовкладення визначаються в бюджеті з точки зору їх впливу на грошові потоки (чи вистачить доходів організації для відшкодування інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат)[16, c. 163-164].

3. Процес бюджетування

Процес бюджетування зазвичай охоплює такі основні стадії:

1. Доведення основних напрямів політики компанії до осіб, котрі відповідають за підготовку бюджетів.

2. Визначення обмежувальних чинників.

3. Підготовка бюджету продажу.

4. Попереднє складання бюджетів.

5. Обговорення бюджетів із вищим керівництвом.

6. Координація й аналіз обговорених бюджетів.

7. Затвердження бюджетів.

Мета бюджетування:

• здійснення періодичного планування;
• забезпечення координації, кооперації та комунікацій;
• змусити менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;
• забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства;
• створення основи для оцінки і контролю виконання;
• мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації;
• виконання вимог законів і контрактів.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємства, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати найкращий спосіб удосконалення стратегічної мети.

У процесі складання бюджету менеджер має змогу порівняти витрати і вигоди альтернативних напрямів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.

Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу визначити ефективність і результативність діяльності.

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення окресленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

Оскільки річний бюджет є частиною довгострокового бюджету і відображає певний етап на шляху досягнення стратегічної мети, насамперед необхідно поінформувати всіх зацікавлених осіб про політику компанії на бюджетний період.

Тому першим етапом бюджетування є доведення інформації щодо політики компанії вищим керівництвом до керівників підрозділів та інших осіб, що безпосередньо беруть участь у підготовці бюджетів.

Ця інформація звичайно стосується обсягу й асортименту продукції, цінової політики, ринків збуту тощо.

З огляду на те, що можливості виробництва і реалізації продукції найчастіше обмежені попитом, потужністю або іншими чинниками, до початку розробки бюджетів треба визначити і врахувати ці обмежувальні чинники[11, c. 71-72].

Відправною точкою для бюджетування є бюджет продажу.

Бюджет продажу (Sales Budget) — операційний бюджет, що містить інформацію про запланований обсяг продажу, ціну й очікуваний дохід від продажу кожного виду продукції (товарів, послуг).

Оскільки цей документ відображає майбутній продаж, що його здійснюватиме підприємство, то зрозуміло, що він визначає і обсяг вир

Отже, попереднє складання всіх операційних і фінансових бюджетів здійснюють після розробки проекту бюджету продажу.

Статичний бюджет – це план, що не передбачає зміни обсягів, норм і нормативів витрат та цін.

Статичні бюджети поділяються:

1. Бюджет через прирощення.

2. Пріоритетний бюджет.

3. Бюджет “з нуля”.

Найпоширенішими методами складання бюджетів є: бюджетування через прирощення і бюджетування "з нуля"[7, c. 42-45].

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) — складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді.

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду коригують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки.

Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєву ваду. Насамперед, у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting) — це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" вимагає від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів.

На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає змогу виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" — дорожчий підхід, оскільки потребує значних витрат часу та коштів.

Бюджет через прирощення складається виходячи з фактичних даних, досягнутих у попередньому бюджетному періоді.

Переваги: невелика кількість аналітичних та розрахункових робіт.

Недоліки: помилки минулих періодів можуть бути перенесені на наступні періоди.

Пріоритетний бюджет нагадує попередній бюджет, але додатково проводиться розгляд альтернативних варіантів. Наприклад, деяка зміна асортименту продукції, оновлення асортименту продукції, часткова зміна покупців та цін на продукцію.

Бюджет “з нуля” передбачає розробку бюджетів, нібито підприємство здійснює свою діяльність вперше.

Недоліки: значна кількість розрахункових робіт і можливе залучення спеціалістів зі сторони.

Переваги: здійснюється бюджетування на науковій основі[1, c. 53-55].

Бюджетування через прирощення (Incremental Budgeting) – складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнених у попередньому періоді. За такого підходу фактичні показники попереднього періоду корегують з урахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує великих витрат на розрахунки. Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло чималого практичного поширення. Однак цей метод має суттєву ваду. Передусім у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягненні результати автоматично переносять на наступний період.У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" (Zero Base Budgeting ) – це метод бюджетування, за якого менеджери щоразу мають обґрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше.

Бюджетування "з нуля" потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від бюджетування через прирощення цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Водночас бюджетування "з нуля" – дорожчий підхід, оскільки потребує чималих витрат часу та коштів[14, c. 223].

Висновки

Кожне підприємство має певну стратегічну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство в певній галузі тощо). Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.

Стратегічне планування (Strategic Planning) — процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план фірми, розрахований на 10—15 років.

Деталізація довгострокового плану здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання у межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.

Бюджет (Budget) — це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом.

Бюджетним періодом зазвичай є рік, у межах якого можна виокремити короткі періоди (квартал, місяць).

Отже, бюджетування (Budgeting) — процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. Метою бюджетування є: / здійснення періодичного планування; / забезпечення координації, кооперації та комунікацій; / змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани; / забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства; / створення основи для оцінки і контролю виконання; / мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації; / виконання вимог законів і контрактів.

Список використаної літератури

1. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.; Финансы и статистика, 1998.-95с.

2. Балабанов И.Т. Игровой практикум по финансам. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 160 с.

3. Бригхэм Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента — М.: РАГС, Экономика, 1998. — 815 с.

4. Бандурка О.М., Коробов Н.Я., Орлов П.І., Петрова К.Я. Фінансова діяльність підприємства: Підручник. -К.: Либідь, І998,- 310 с.

5. Белых Л.П. Основы Финансового рынка, — М.: Финансы, 1999.- 230 с.

6. Ковалев В.В. Финансовый анализ — М.: Финансы и статистика. 1995 -270с.

7. Михайло Колісник: Фінансовий менеджмент: Матеріали навчального семінару для українських викладачів економіки та бізнесу. — Київ, 1999.

8. Крайник О.П., Клепикова З.В. Фінансовий менеджмент. Навчальний посібник. -Львів: Державний університет "Львівська політехніка". Київ: "Дакор", 2000. — 260 с.

9. Манфред Вебер. Коммерческие расчеты от А до Я. Формулы, примеры расчетов и практические советы. — М.; Дело и Сервис. 1999. — 382 с.

10. Стоякова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. -М.: Перспектива. 1998. -238 с.

11. Стоянова Е.С. Практикум по финансовому менеджменту. — М.: Перспектива. 1998-138с.

12. Стоянова Е.С., Викова Б. В., Бланк И А. Управление оборотным капиталом. Учебно-практическое пособие. — М.: Перспектива. 1998. -127с.

13. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия. Учебное пособие. — Киев 1998. 152с.

14. Финансовое управление фирмойПод ред. проф. Терехина В.И., — М.: Экономика 1998-261 с.

15. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М. 1996.-172с. М.

16. Шеремет А., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М. 1998 320с.