Організаційні зміни та управління ними

- Економіка підприємства -

Arial

-A A A+

Вступ.

1. Сутність організаційних змін.

2. Модель процесу організаційних змін.

3. Управління організаційними змінами.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Перехід до ефективної організації і управління, побудованих на наукових принципах не тільки необхідний, але і став головною умовою успішного здійснення економічних реформ.

Варто також врахувати, що важка спадщина централізованої типізації всіх структурних побудов, твердої формалізації внутрішніх і зовнішніх відносин співпідпорядкованості, несвобода всіх нижчестоящих ланок, масове поширення і багаторічне використання організаційних схем, придатних лише для визначених умов і надзвичайних обставин, породило стереотип консервативного мислення й організаційної скутості, а це утрудняє як сприйняття наукових принципів, так і їхнє застосування для створення організацій сучасного типу чи пристосування існуючих до вимог часу.

Підприємство зобов'язане сформувати в себе таку структуру упарвління, що забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентноздатність і стійкість положення на ринку.

Організація — складний організм. У ньому переплітаються інтереси особистості і груп, стимули й обмеження, тверда технологія й інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію й ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям.

Виходячи з усього вищесказаного, можна з упевненістю затверджувати, що на сьогоднішній день, в Україні в інтересах виживання і гнучкого реагування на ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни.

1. Сутність організаційних змін

Організаційні проблеми звичайно бувають зв'язані з застарілою структурою фірми, системою управління нею, збоями в інформаційному обміні, неблагополуччі в персоналі, фінансах, технологіях.

Неблагополуччя в персоналі породжується, як правило, нестачею його освітнього і кваліфікаційного рівня, невідповідністю структури сучасним вимогам, конфліктами між членами організації.

Фінансові проблеми здебільшого кореняться в слабкому господарюванні, нераціональній чи необачній витраті наявних коштів, нерозумній кредитній чи фондовій політиці.

Особливо варто зупинитися на проблемах, зв'язаних з технологією і продуктом, якість яких багато в чому залежить від стадії їхнього життєвого циклу, тобто періоду від їхнього виникнення до зникнення, що включає такі етапи, як зародження, становлення, зліт, вершина, спад.

Технологія чи продукт завжди мають межу, обумовлену або межею життя одного чи декількох складових їхніх елементів, або, що буває частіше, усіх відразу. Близькість до такої межі означає, що всі існуючі можливості поліпшення положення справ вичерпані і подальше удосконалювання в цій області стає обтяжним, оскільки зв'язані з ним витрати ростуть більш швидкими темпами, чим віддача від них.

Якщо межа досягнута, настає так називаний "технологічний розрив" і подальше просування вперед стає неможливим. Для його подолання необхідно переходити до нових технологій, продуктів (послуг). Це вимагає значних витрат, і може розтягтися на тривалий час.

Організації, що не бажають чи не спроможні здійснювати великі вкладення, намагаються усіляко відтягнути цей момент, вважаючи, що добре знають потреби клієнтів, можливості конкурентів, закономірності еволюції технології, а тому зуміють у потрібний момент відреагувати на обстановку.

Однак в умовах революційного розвитку техніки і технології маневр дозволяє лише виграти час, але не здобути перемогу, і недооцінка цього може привести організацію до серйозних труднощів. Не завжди також удається правильно визначити момент настання технологічного розриву, оскільки найчастіше робити це намагаються на основі економічних показників, що не відображають адекватний стан технології.

Наближення до крапки розриву вимагає від організації вживання заходів по відновленню основних напрямків своєї діяльності. Але навіть якщо справи йдуть благополучно і організація знаходиться на підйомі, вона все рівно повинна обновлятися, якщо хоче досягти чи зберегти лідируюче положення у своїй сфері. Тому процес відновлення по суті безупинний і є одним з найважливіших об'єктів управління[3, c. 159].

Перетворення, що відбуваються в організації, можна розглядати з усіляких точок зору. Насамперед, вони бувають запланованими і незапланованими. Перші здійснюються в рамках еволюційного розвитку, тенденції якого добре відслідковуються, і на підставі цього завчасно намічається найбільш придатний момент для перетворень. Незаплановані часто приходиться здійснювати спонтанно, у несподіваних ситуаціях, тому іноді їхній процес може стати стихійним, некерованим.

Перетворення можуть бути разовими чи багатоступінчастими, що багато в чому визначається їх масштабом, часом, внутрішньою гнучкістю організації, її здатністю витримати шок, викликаний змінами.

Якщо перетворення нав'язуються членам організації, вони викликають їхнє невдоволення і знижують ділову активність; правда, не завжди узгодження тих чи інших питань з виконавцями буває можливим і доцільним, проте це по можливості рекомендується робити, наприклад, шляхом залучення рядових членів організації до спільного вироблення рішень, консультуванню і т.п.

Методи, за допомогою яких здійснюються перетворення, можуть бути технологічними (модернізація устаткування, реконструкція підприємства); організаційними (реорганізація, створення прогресивної системи норм і нормативів); пропагандистсько — виховними (демонстрація переваг, переконання, роз'яснення); адміністративними (примус, погроза покарання); економічними (матеріальне стимулювання).

Спрямованість процесу перетворень і методів їх здійснення повинні бути погоджені один з одним, а також з повсякденною діяльністю організації і системою управління нею.

Будь-які перетворення вимагають наявності визначених передумов, що послабляють опір членів організації і забезпечують кінцевий успіх. Вони можуть бути ідеологічними, організаційними, кадровими, матеріальними.

Найважливішою ідеологічною передумовою відновлення є впровадження у свідомість членів організації розуміння тієї обставини, що цей процес — ознака нормального, здорового розвитку організації, і люди повинні бути постійно до нього готові. Зміни зовсім не обов'язково свідчать про те, що організація потрапила в критичний стан, але вони і не повинні здійснюватися заради самих себе, а бути на користь усім співробітникам[7, c. 96-97].

Іншою ідеологічною передумовою відновлення є формування й у наступному удосконалювання нової системи загальних цінностей, що складають одну з основ міцності і стійкості організації. Для того щоб останні були прийняті більшістю її членів, потрібно враховувати їхні індивідуальні цінності. У цьому випадку люди будуть більш активно прагнути до досягнення загальних цілей.

Третя ідеологічна передумова відновлення складається у визнанні унікальності особистості кожного члена організації і формуванні у всіх її ланках довіри до виконавців, відношення до них, як до головної творчої сили, а не просто як до персоналу.

Четверта ідеологічна передумова відновлення складається в створенні і підтримці в організації необхідного морально — психологічного клімату, що забезпечує здорові відносини між людьми, усунення внутрішніх бар'єрів, непримиренності до склок, інтриг, нечистоплотної поведінки.

Найважливішою організаційною передумовою відновлення є боротьба з одним з найбільших зол управління — бюрократизмом. Найбільш ефективним коштом для цього є введення, де можливо, у систему управління конкуренції.

Іншою передумовою такого роду є наявність чітких цілей і стратегій, широке залучення рядових виконавців до рішення максимального числа задач, що стоять перед організацією, у тому числі і зв'язаних з несподіваними ситуаціями.

Нарешті, ще однією важливою передумовою такого роду є розробка діючої системи мотивації співробітників, що забезпечує їхню зацікавленість у перетвореннях, що дозволяє одночасно і справедливо винагороджувати за успіхи і демонструвати стосовно них увагу керівництва, забезпечувати їм широку популярність і суспільне визнання.

До інформаційних передумов відновлення варто віднести формування надійних каналів комунікації, що дозволяють вчасно чи з упередженням одержувати необхідні достовірні зведення про стан внутрішнього і зовнішнього середовища організації, результатах процесу змін, настроях серед співробітників і партнерів.

Але головні передумови відновлення зв'язані з людським фактором. Першою з них є залучення в цей процес усього керівного складу і рядового персоналу організації, що додатково підсилює внутрішню єдність і підвищує корпоративний дух. Іншою передумовою такого роду є правильний підбор працівників, що розділяють і підтримують нові організаційні цінності, їхня своєчасна перепідготовка і підвищення кваліфікації, що дозволяє забезпечувати ключові посади необхідними кадрами.

Ще однією "кадровою" передумовою є гарантія зайнятості всім прихильникам, а тим більше активним учасникам перетворень, що звичайно є висококласними фахівцями. У той же час від людей, що перешкоджають змінам, позбавлятися необхідно рішуче, але масові звільнення виправдані тільки в умовах найжорстокішої кризи[1, c. 145-147].

На думку колишнього прем'єр-міністра Нової Зеландії Р. Дугласа, успіх перетворень залежить від наступних обставин:

— наявності висококваліфікованих кадрів;

— чіткості постановки цілей;

— енергійності і послідовності в справі їхнього досягнення;

— вовлеченості людей у процес перетворень;

— упевненості керівництва;

— довіри громадськості;

— користі, принесеної людям.

Особливо необхідно підкреслити роль керівника в перетвореннях.

Саме він і його віра в безмежність удосконалювання, досвід, знання, неприборкана енергія й у той же час передбачливість, обережність служать запорукою успіху.

Керівник організації, що бере на себе роль лідера перетворень, може бути вихідцем з цієї організації, а може бути і людиною з боку. І в тієї й в іншій ситуації є свої достоїнства і недоліки.

У першому випадку він добре знає сформоване положення, її "підвідні камені", користається довірою навколишніх, які скоріше підуть за ним, чим за сторонньою людиною. Але на ньому "висить" вантаж традицій, симпатій, зобов'язань, що дуже важко перебороти і який сковує діяльність. Нова людина в цьому змісті нічим не зв'язана і має свіжий погляд на речі, інший склад мислення, досвід, що дозволяє неї пропонувати більш оригінальні шляхи рішення проблем. Але той і інший лідери можуть зловживати навичками, якими вони володіють, застосовуючи їх скрізь, часом без потреби, що на Заході називають "ефектом маленького хлопчика з молотком" (той, навчившись користатися цим нехитрим знаряддям, починає забивати цвяхи в що тільки можна). Тому від лідерів перетворень потрібен чіткий план дій, що передбачає ефективні альтернативні варіанти[6, c. 203-204].

2. Модель процесу організаційних змін

Організаційні зміни підприємства не можуть проводитися одномоментно, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу обґрунтованих мір. Програма повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збір інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне і соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених змін. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.

Кожен етап підрозділяється на задачі, реалізовані в різній послідовності. Нижче дається зразкова характеристика можливих етапів здійснення програм організаційних змін, а також тих чи інших методів, використовуваних при рішенні задач кожного етапу.

Етап перший: підготовка.

Основне значення для успішної реалізації всієї програми організаційних змін і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати і не випускати з полю зору те, що організаційні зміни підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, але і соціальним, що торкаються інтересів різних груп — власників, керівників і працівників різних рівнів.

Результатами робіт на даному етапі повинні стати: розробка для всієї організації своєрідного "мандата на реорганізацію", що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних мір і дій.

Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до наступного:

1. Які задачі й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Яка ступінь їх вовлеченості в розробку проекту?

2. Які цілі даного проекту в цілому? Яким шляхом потрібно їх досягати без нанесення організації скільки-небудь помітного збитку?

3. Хто повинний бути включений у групу по організаційних змінах? Яким повинно бути сполучення в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок додаткової підготовки чи залучення з боку?

5. Які специфічні навички організаційних змін повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри?

Необхідність в організаційних змінах звичайно виявляється як результат змін ринкових, технологічних умов, середовища, що оточує організацію. Під впливом цих змін вище керівництво дійде висновку про необхідність уживати відповідних заходів — здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряд прихильників цієї ідеї[2, c. 181-182].

На нарадах в обговоренні даного питання беруть участь представники власників і вищих керівників організації. Їхня задача — навчити проектну управлінську групу методології, що має бути використовуватися; забезпечити керівництво і підтримку проекту; виявити питання, якими варто зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити цілі і намітити пріоритети по проекті. Формується група по організаційних змінах, розробляється положення про неї.

Зазначена група одержує всю необхідну інформацію для виконання поставленої задачі. До її зведення доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається структура робіт, проглядаються приклади проведення інших реорганізацій і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту.

Як показує практика, нерідко проект організаційних змін зустрічає опір, і для того щоб він був успішним, необхідно керувати всіма процесами змін. Зважується питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв'язок із власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни його виконання і методи управління.

Етап другій: збір інформації і визначення проблем.

Задача даного етапу — виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети; намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів організаційних змін.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які головні процеси в діяльності організації?

2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні процеси організації?

4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік?

Принципово важливо ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне — обґрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.

Це стосується не тільки внутрішньої структури підприємства, але і забезпечення ефективних і безвідмовних каналів зв'язку і взаємодії з постачальниками і споживачами.

Вирішується також задача моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних результатів. Мова йде про те, щоб орієнтувати групу по організаційних змінах на те, щоб вона приділяла увагу рівною мірою як намічуваним процесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися витрати по кожному виді діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнтованих розрахунків річних витрат по всіх операціях окремо і процесу в цілому, питомі витрати[7, c. 167-169].

Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у споживаних ресурсах. Для встановлення пріоритетів використовується багатобічний підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.

Етап третій: вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем.

Ціль цього етапу — розробити таке бачення проблем, що здатно привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, задачі і можливості по його поліпшенню, узгоджуються намічувані зміни.

На цьому етапі необхідно дати відповіді на наступні ключові питання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом організаційних змін? У якому порядку вони виповнюються?

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку по всьому ході процесу?

3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?

5. Які границі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці границі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують зв'язані з ними складності?

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?

9. Що викликає відставання в роботі з порівняння з іншими більш успішними компаніями? Чому можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні задачі по поліпшенню нових процесів.

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?

У ході виконання цих задач повинне бути розширене розуміння статичних аспектів процесів. Мова йде про охоплення усіх видів діяльності й етапів процесів, кола вовлечених організацій і функціонуючих підрозділів. Поряд з цим підготовляється матриця операцій, що відображає усю діяльність компанії. І саме на цій основі підготовляються пропозиції по організаційних формах і технології управління.

На цьому ж етапі провадиться оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність[4, c. 221-223].

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування.

Ціль цього етапу — дати технічну характеристику процесу організаційних змін. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі організаційних змін. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення й обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період організаційних змін?

2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології?

3. Як будуть взаємодіяти технічні і соціальні елементи системи?

З цією метою переглядаються сталі зв'язки і розподіл обов'язків усередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій по їхньому узгодженню.

У цілому ж розглядається можливість скорочення числа неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям контрольних функцій по найбільш ефективних операціях. Контролююча функція наближається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що у даний час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується імовірність прискорення процесу.

Етап п'ятий: соціальне проектування.

Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу організаційних змін. На етапі соціального проектування провадиться опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар'єри, стимулів, використовуваних у період організаційних змін, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найманню працівників, по навчанню й освіти, новому розміщенню персоналу.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні і трудові ресурси необхідні в період проведення організаційних змін?

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?

4. Як зміняться обов'язки? Які програми по навчанню будуть необхідні?

5. Хто, найбільш імовірно, буде пручатися проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як буде виглядати нова організація? Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.

Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що має безпосередній вихід на споживача. Намічаються необхідні зміни в розподілі обов'язків, повноважень, знань, кваліфікацій і використовуваного інструментарію для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу.

Етап шостий: перетворення.

Ціль даного етапу — розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі задачі цього етапу можуть повторюватися.

Ключові питання, на які дає відповіді цей етап:

1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, наскільки правильно обраний курс дій?

2. Які механізми необхідно розробити для рішення зненацька виникаючих проблем?

3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?

4. Як забезпечити і зберегти безупинний процес змін?

5. Які кошти можуть бути використані для перебудовування організації в цілому?

Задачі даного етапу охоплюють завершення моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації[8, c. 149-151].

3. Управління організаційними змінами

В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:

— в економічній ситуації,

— в державному регулюванні,

— в технологічній складовій,

— в міжнародних аспектах,

— в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

— конкуренти,

— споживачі,

— постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

— частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,

— решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни;

3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку[9, c. 243-245].

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі:

— виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

— виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

— виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

— директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

— тактикою переконань;

— тактикою залучення.

3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

— повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

— залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

— спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

— надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

— демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

— внутрішньофірмовий підрозділ;

— зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

— визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

— визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод “землетрусу”, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок[12, c. 372-374].

Висновки

Сьогодні в багатьох організаціях зміна умов оточення і технології викликає необхідність відповідних організаційних змін.

Чим швидше реакція організації на зовнішні зміни і реалізація відповідних дій, тим швидше організація вийде з зони нестабільності і зможе конкурентноздатно функціонувати в нових умовах навколишнього середовища.

Відновлення організації являє собою процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції її елементів новими чи доповнення їх такими, що раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від нього позначається насамперед на загальних результатах діяльності, приводять до звуження кола покупців і клієнтів, зниженню якості товарів і послуг, зменшенню масштабів збуту, і в підсумку виражається в падінні прибутку.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М. Основи менеджменту: Навч.- метод. посіб. / Харківський держ. економічний ун- т. — Х. : ВД "ІНЖЕК", 2003. — 481с.

2. Баєва О. В. Основи менеджменту: Практикум/ О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 522 с.

3. Белінський П. І., Лук'янова Л. М., Маниліч М. І. Основи теорії менеджменту організацій: Навч.-метод. посібник / П.І. Белінський (заг.ред.). — Чернівці, 1999. — 188с.

4. Вершигора Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Евгений Вершигора,. — М.: Инфра-М, 2004. — 256 с.

5. Виханский О. Менеджмент: [Учебник]/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — [2-е изд.]. — М.: Фирма "Гардарика", 2003. — 415 с.

6. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

7. Герчикова И. Менеджмент: Учебник : [Для экон. спец. вузов]/ Ирина Герчикова,. — 2-е изд., перераб. и доп.. — М.: Банки и биржи, 2002. — 478 с.

8. Гріфін Р. Основи менеджменту: Підручник для студ. екон. спец./ Рикі Гріфін, Володимир Яцура,. — Львів: БаК, 2001. — 605 с.

9. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. — К.: Національна академія управління, 2006. — 655 с.

10. Кузьмін О. Основи менеджменту: Підручник/ Олег Кузьмін, Ольга Мельник,. — К.: Академвидав, 2003. — 414 с.

11. Мартиненко М. Основи менеджменту: Підручник/ Микола Мартиненко,. — К.: Каравела, 2005. — 494 с.

12. Осовська Г. Основи менеджменту: Підручник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. — 3-е вид., перероб. и доп.. — К.: Кондор, 2006. — 661 с.