Переговори як метод вирішення конфлікту

- Інше -

Arial

-A A A+

Вступ.

1. Організація переговорів з метою вирішення проблем та ускладнень.

2. Планування та проведення переговорів.

3. Результати проведення принципових переговорів.

Висновки.

Список використаної літератури.

Вступ

Переговори є могутнім інструментом, який винайшло людство для урегулювання конфліктів, розв´язання спірних питань, організації спільної діяльності.

Переговори — спільна діяльність двох або більше суб´єктів, налаштована на ефективне розв´язання спірних питань з оптимальним урахуванням потреб кожної із сторін.

Переговори як спосіб мислення та організація життєдіяльності притаманні не всім соціально-економічним, політичним та управлінським моделям суспільства. Наприклад, адміністративно-командні системи використовують їх рідко, що обмежує сферу міжособистісної взаємодії. Проте силовими методами і погрозами суперечностей і конфліктів не розв´язати. Тому єдиним засобом узгодження інтересів є переговори. Вони забезпечують розв´язання спірних проблем, налагодження співпраці в ході дискусій, консультацій, прийняття домовленостей, вироблення спільних рішень. Однак трапляється, що сторони не готові до прийняття рішення. Такі переговори вважають попередніми, на них лише обмінюються поглядами, інформацією. Буває, що одна із сторін вступає у переговори лише для того, щоб відвернути увагу партнера. В такому разі їх вважають деструктивними щодо іншої сторони.

Якщо переговори використовують як прикриття, показну демонстрацію зацікавленості, вважати їх переговорами можна хіба що умовно, оскільки один або більше їх учасників не мають наміру братися за розв´язання проблеми.

1. Організація переговорів з метою вирішення проблем та ускладнень

Приступаючи до переговорів, необхідно знати, що така діяльність передбачає відносини в системі «суб'єкт — суб'єкт», а не «суб'єкт — об'єкт». Переговорний процес є діяльністю двох суб'єктів взаємодії, кожен з яких керується своїми цілями, інтересами, завданнями, намірами. Такі відносини супроводжують співучасть, співпереживання, співробітництво.

Ці засади стосуються і сфери управління, де без переговорів неможливо налагоджувати контакти з партнерами, розв'язувати проблеми з максимальним урахуванням інтересів кожного. Цій діяльності властива наявність в учасників переговорного процесу власних цілей, інтересів, намірів, які можуть частково збігатися, а частково розходитися. Саме збіг інтересів уможливлює переговори, а розбіжність потреб змушує сторони до участі в них.

Оптимальним наслідком переговорів є спільне рішення, яке б задовольняло всіх учасників переговорного процесу і розглядалося ними в конкретній ситуації як найкраще. Використовують переговори і для інших цілей (з'ясування позицій зацікавлених сторін, дезінформування про свої інтереси, імітування активності тощо). В управлінському процесі переговори реалізують такі функції:

1. Інформаційно-комунікативна. Сприяє обміну інформацією, поглядами, налагодженню нових зв'язків. Виявляє вона себе під час будь-яких переговорів, однак обмеженість лише цією функцією дає підстави вважати їх консультаціями.

2. Регулятивна. Передбачає встановлення взаємодії на переговорах, упорядкування спільної діяльності.

3. Координаційна. Спрямована на узгодження дій між учасниками переговорів, встановлення, оптимізацію взаємозв'язку між суб'єктами переговорного процесу.

4. Контролююча. Передбачає перевірку виконання укладених раніше угод [2, c. 86-87].

Учасники переговорів можуть дотримуватися різних позицій і принципів: розглядати їх як засіб здобуття перемоги чи як засіб спільного аналізу проблеми і пошуку шляхів її розв'язання. Конкретна позиція зумовлює підходи учасників переговорів до обговорення, аналізу та розв'язання проблем:

— конфронтаційний підхід. Базується на впевненості, що метою переговорів є перемога як найповніше досягнення власної цілі;

— партнерський підхід. Має на меті з'ясувати позицію партнера, спільно з ним проаналізувати проблему і знайти оптимальні варіанти вирішення суперечності.

З огляду на кількісний аспект розрізняють двосторонні та багатосторонні переговори. Враховуючи відносини, в межах яких вони відбуваються, виокремлюють переговори конфлікту (спрямовані на врегулювання конфліктних, спірних ситуацій) і переговори співробітництва (зорієнтовані на розвиток спільної діяльності).

Поведінка, наміри учасників переговорного процесу значною мірою залежать від передумов та обставин, у яких вони відбуваються.

За умов співробітництва учасники переговорного процесу створюють «новий продукт», вибудовують нові відносини. У конфліктній ситуації сторони можуть бути зорієнтовані на урегулювання, приглушення конфлікту або ліквідацію його джерела. Як правило, основний акцент вони роблять на розподілі або перерозподілі прав, можливостей тощо. Якщо на цей період їм не вдається налагодити каналів комунікації, доводиться звертатися за допомогою посередника. Іноді альтернативою переговорам можуть бути насильницькі дії, що вимагає від учасників переговорного процесу особливої відповідальності за прийняті рішення.

Узявши за критерій функціональний підхід, американський політолог Чарльз Ікле виокремив такі види переговорів:

1. Переговори, спрямовані на продовження дії домовленостей, досягнутих угод.

2. Переговори з метою нормалізації відносин, що передбачає перехід від конфліктних до інших типів стосунків між сторонами.

3. Переговори з метою перегляду угоди. За таких обставин одна із сторін вимагає змін на свою користь за рахунок інших сторін.

4. Переговори з метою досягнення нової угоди. Вони спрямовані на встановлення нових відносин і зобов’язань між учасниками переговорного процесу. Такі відносини можуть встановлюватися як із давніми, так і з новими партнерами, що вимагає особливої обережності, з'ясування їх репутації.

5. Переговори, зорієнтовані на отримання не відображених в угоді результатів [5, c. 91-93].

Не менш поширеними є класифікації, в яких за основу взято процесуальний аспект (за тривалістю, механізмом прийняття рішень, рівнем проведення), а також за предметом (дипломатичні, торгові, політичні, із розв'язання трудових спорів тощо).

Результати переговорів залежать від прийомів їх ведення, способів мовленнєвого впливу, культури ділового спілкування, тобто дотримання правил добропорядного тону, шанобливого ставлення до партнера, толерантності, терпимості до недоліків у характерах і поведінці людей.

Будь-які переговори передбачають наявність трьох стадій:

1. Підготовка до переговорів.

2. Власне переговорний процес.

3. Завершення переговорів та аналіз їх результатів. Кожна із цих стадій має свої особливості, передбачає певні вимоги до учасників переговорного процесу, відповідно й результати.

Вміння використовувати різноманітні засоби, які сприяють поліпшенню переговорного процесу, є запорукою успішності переговорів.

Переговорний процес потребує від учасників переговорів володіння психологічними механізмами, які стимулюють їх активність. Під час переговорів найбільше значення має достовірність інформації. В такому разі виявляє себе психологічний механізм «довіри». Про довіру між партнерами свідчать точне оперування фактами, об'єктивне інформуванні про події, дотримання обіцянок. Механізм довіри створює умови для сприйняття інформації, завдяки чому вона виконує творчу функцію щодо особистості об'єкта впливу.

Психологічний механізм «нового» передбачає наявність нової інформації як. сильного подразника. Вона викликає зацікавленість, зосередженість та інтенсивність уваги під час прийому інформації. Зворотний ефект виникає, якщо слухачеві роз'яснюють подію або повідомляють уже відому інформацію. Механізм «самостійності» пов'язаний із потребами людей у викладі подій такими, якими вони є, щоб мати змогу самим робити висновки. Цей механізм робить спілкування рівноправним діалогом, задіює творчу активність його учасників під час прийому, засвоєння, інтерпретування інформації. Протилежний йому механізм «пережованої їжі» як наслідок надто детального роз'яснення, що нерідко ображає учасників взаємодії. Психологічний механізм «зрозумілості», «логічності» забезпечує доступність, сприйнятливість інформації. А механізми «нелогічності», «незрозумілості», «лабіринту», «загадки», «ребуса» тощо гальмують сприймання інформації, не дають змоги досягти високої ефективності діалогу. Незрозумілість інформації не тільки утруднює її сприйняття, а й породжує непотрібне психологічне напруження, бажання вийти із такого спілкування [8, c. 104-105].

На ефективність переговорів впливають також психологічні механізми «співучасті», «діалогу на рівних», які є наслідком бажання створити учасникам взаємодії сприятливу атмосферу і можливість запитувати про те, що їм не зрозуміло, повніше зрозуміти позицію один одного. Це активізує учасників діалогу, мобілізує їх мислення, соціальну активність. Протилежні їм — механізми «формалізму», «дистанції», «монологу» тощо.

Психологічні механізми «домінанти», «значущого», «потрібного», «близького» свідчать, що активність учасників переговорів, сприйняття ними інформації залежать від того, наскільки актуальною є для них переговорна проблематика. Відомо, наприклад, що механізм домінанти пов'язаний з підвищенням ступеня збудження кори головного мозку. Якщо інформація не пов'язана з актуальними для учасників переговорів проблемами, включається механізм «це мене не стосується», «це стосується інших» тощо. Висока активність сприйняття інформації, тоді, коли вона узгоджується з попередньою поінформованістю та попередніми очікуваннями щодо розвитку подій. В такому разі діють психологічні механізми «очікування», «підтвердження» тощо. Вплив інформації відчутно послаблюється, якщо учасники переговорів не можуть перевірити її об'єктивності. За таких обставин вступає в дію психологічний механізм «сумніву», який не сприяє активному сприйняттю інформації, а тим більше переробленню й усвідомленню.Психологічний механізм «поваги» вимагає від учасників переговорів ставитися з повагою один до одного. Зворотний вплив викликають механізми «неповаги», «недооцінки», «зневаги» тощо. Намагання всіх учасників взаємодії висловити свою думку, ставлення до проблем, що розглядаються на переговорах, спричинює дію механізму «партнерства». У процесі діалогового спілкування об'єкт впливу не є пасивним щодо обговорюваної проблеми, прагне рівноправного партнерства. Це свідчить, що психологічний механізм «партнерства» стимулює учасників переговорного процесу, а його антипод — механізм «диктату» вносить деструкцію у взаємодію, знижує працездатність й активність у процесі ділового спілкування.

Отже, від уміння учасників взаємодії говорити лаконічно, точно і зрозуміло залежить задіяння відповідного психологічного механізму [4, c. 72-74].

2. Планування та проведення переговорів

За змістом переговори — це процес поетапного досягнення згоди між партнерами при наявності суперечливих інтересів. В менеджменті комерційні переговори розглядають як окремий вид ділового спілкування по формі і змісту. По формі вони подібні до індивідуальної бесіди, разом з тим вони проводяться між делегаціями партнерів, яким необхідно володіти навичками впливу на групу людей які мають свою чітку ціль.

Таким чином переговори є складовою управлінської діяльності і служать налагодженню корпоративних зв’язків. Переговори це не просто розв’язання проблеми або прийняття рішень, а й знаходження різних умов які сприяють досягненню мети кожного

Процес планування переговорів ділять на три етапи, які розглядаються на протязі пів року:

· підготовка до переговорів

· безпосереднє ведення переговорів

· аналіз результатів і підбиття підсумків переговорів.

Підготовка до переговорів включає три аспекту, що стосується менеджера

· змістовний

· організаційний

· тактичний.

Змістовний аспект включає:

· ієрархію цілей переговорів

· опис пропозицій і проблем що виносяться на переговори

· можливі варіанти їх досягнення та шляхи досягнення поставлених питань.

Менеджер повинен усвідомити, що даний аспект не тільки предмет майбутніх переговорів, а питання наявних інтересів і можливостей їх реалізації. Процедура реалізації змістовного аспекту вимагає від менеджера:

· ретельний аналіз наявної ситуації

· прогнозування її зміни

· проектування найбільш сприятливих умов для фірми [6, c. 112-113].

Підсумки проведеного аналізу проводиться колективно робочою групою за такими напрямками:

— визначення позиційних інтересів переговорів, усвідомлення власних цілей у переговорах (особистих, групових, фірми) прогнозування цілей те інтересів партнера на переговорах, оцінка ступеню узгодження інтересів за тактикою, що використовується для посилення власної позиції на переговорах;

— тактичне забезпечення переговорів та визначення здобутків при кожному варіанті прийнятих рішень:

· мінімум витрат

· термін використання продукту

· гаранті використання умов

· максимальний прибуток.

Вибір тактики ведення переговорів (закрита, відкрита)

Організація аспектів охоплює таке коло питань:

· місце та час проведення

· організація зустрічі делегацій і поселення

· підбір команд із розподілом функцій і ролей.

Менеджер повинен розуміти що комерційні переговори поєднують в собі такі процеси:

· міжособового спілкування

· професійні комунікації

· гра яка нагадує театралізовану виставу.

Робота по підбору кадрів включає декілька моментів:

· визначення комунікативних функцій для успішного ведення переговорів

· організатора переговорів

· доповідача суті питання

· забезпечення розуміння між групами делегацій

· функція експерта (прораховує всі плюси і мінуси по всіх варіантах)

· встановлення неформального каналу комунікацій [4, c. 103-104].

3. Результати проведення принципових переговорів

Хоча інколи переговори відбуваються кожний день, проводити їх як слід непросто. Існують три стратегічних підходи до проведення переговорів:

— жорсткий, коли обидві сторони, зайнявши протилежні позиції, вперто відстоюють їх, застосовуючи тактичні прийоми, щоб ввести противника в оману відносно істинної мети, і роблять невеликі поступки, необхідні для продовження переговорів. У ході переговорів суперечка може перетворитися у змагання волі, і згода може бути не досягнута;

— м'який, коли кожна сторона вважає іншу сторону дружньою. Замість того, щоб робити ставку на досягнення перемоги, вони підкреслюють необхідність досягти хоча б згоди. Стратегія м'якого підходу полягає в тому, щоб робити пропозиції і йти на поступки, довіряти іншій стороні, бути дружелюбним і поступатися для уникнення конфронтації там, де це необхідно. За такого підходу сторони можуть прийти до неясних і нерозумних угод;

— принциповий, альтернативний вищенаведеним, який орієнтований на ефективне досягнення розумного результату.

Про кожний метод можна зробити правильний висновок за допомогою трьох критеріїв, але найбільш їм відповідає принциповий підхід.

У Гарвардському проекті з переговорів американськими вченими розроблено метод переговорів, що призначений для досягнення спільними зусиллями ефективного результату. Цей метод названий принциповими переговорами чи переговорами по суті.

Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних характеристик, тобто виходячи від суті справи, а не сперечатися з приводу того, на що може зважити або ні колена зі сторін. Цей метод передбачає прагнення до пошуку взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не збігаються, — досягнення результату, що був би обґрунтованим.

Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг би скористатися відкритістю іншої сторони.

Отже, принциповий метод є найефективнішим для досягнення без усіляких втрат поступового консенсусу щодо спільного рішення. Адже розмежування людських відносин і визначення суті проблеми дозволяє з'ясовувати непорозуміння, що, зрештою, призводить до дружньої угоди. Крім того, цей метод менше залежить від людських відносин.

Переговори повинні привести до такої угоди, яка б максимально задовольняла інтереси кожної сторони, справедливо регулювала суперечності, була довгостроковою і брала до увага інтереси суспільства [9, c. 126-128].

Досить важкою є задача провести переговори в стилі співробітництва, вона значно полегшується, якщо будують переговори у цьому стилі обидві сторони, і дещо важче, коли на таку роботу налаштована лише одна сторона. Проте, як у першому так і в другому випадку доцільно використовувати метод принципових переговорів, яку розробили гарвардські вчені під керівництвом Фішера і Юрі. Цей метод полягає в тому, щоб прагнути віднайти взаємну вигоду там, де тільки можна, а там де ваші інтереси не співпадають, слід наполягати на такому результаті, який би був заснований на певних справедливих нормах, незалежно від волі кожної сторони. Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але передбачає м’який підхід до відносин між учасниками переговорів. Він не передбачає використання певних трюків. Він дає вам можливість бути справедливим, одночасно охороняє від тих, хто міг би використати вашу чесність.

Розглянемо основні правила принципових переговорів. При таких переговорах центральне місце займають такі поняття: люди, інтереси, варіанти, критерії.

Перше правило: (Люди) відділіть людину від проблеми – обговорюйте проблеми а не один одного. (в умовах конфлікту виникає тенденція переносити незадоволеність позицією опонента на особистість самого опонента. Створюється ілюзія „поганої людини”, внаслідок цього в ході переговорів часто переходять на особистості, замість того щоб обговорювати проблеми, починають обговорювати особисті якості один одного, обмінюються докорами, звинуваченнями). Щоб з вами такого не сталося слід бути твердими, говорячи про проблеми, але м’якими з людьми. Якщо ваш опонент звинувачує вас, не слід вдаватися з ним в полеміку про його і ваші особисті якості, а повернути дискусію до суті справи.

Друге правило: (Інтереси) зосередьтесь на інтересах, а не на позиціях. Для того, щоб зрозуміти смисл цього правила доцільно з’ясувати поняття інтереси і позиції. Позиції – це ті вимоги чи бажання, які заявили конфліктуючі сторони, і які вони хочуть задовольнити при вирішенні спірних питань. Інтереси – це мотиви, які спонукають конфліктуючі сторони зайняти ті чи інші позиції. Іншими словами, ваша позиція є те, про що ви прийняли рішення, інтерес це те, що заставило вас прийняти рішення. Інтереси лежать в основі позицій. Побачити за позиціями інтереси – значить прокласти дорогу до згоди. Як це зробити? Задайте собі питання, чому ви зайняли дану позицію, поставте себе на місце опонента і задайтесь цим же питанням відносно його позиції. Можна і прямо спитати його про це. (в читальному залі сидить дві людини. один встає і відчиняє вікно. Другий встає і зачиняє його. Такі маніпуляції відбуваються декілька раз. Між читачами виникає сварка. Вони прагнуть вирішити спір за допомогою позиційного торгу: відкрити вікно не повністю, спір іде про те як широко його відчинити. Однак компроміс не влаштовує жодну сторону, тому що першого влаштовує повне відчинення вікна, а другого його повне зачинення. На шум підходить бібліотекар, яка знайома із методом принципових переговорів. Вона запитує про що йде суперечка. Перший говорить що хоче, щоб вікно було відчинене, а другий – зачинити вікно. Тобто це є позиції сторін, а не їх інтереси. Тому бібліотекар запитує чому перша людина хоче щоб вікно було відчинене – потрібне свіже повітря, чує у відповідь. Пізніше бібліотекар запитує чому інший вимагає зачинення вікна – боюся протягів, чує у відповідь. Тобто тепер опоненти розповіли не про свої позиції а про те, що заставило їх зайняти такі позиції – тобто про інтереси. Отже для того, щоб прийняти рішення в цьому спорі доцільно сумістити їх інтереси, а саме: відчинити вікно у протилежній кімнаті, або пересадити людину, яка боїться протягів в іншу кімнату, чи провітрити все приміщення протягом 15 хвилин, попросивши відвідувачів тимчасово покинути читальний зал).

Третє правило (Варіанти) винаходьте взаємовигідні варіанти. Воно орієнтує учасників спору на розширення поля пошуку. Якщо в позиційному торзі шукають одне-єдине рішення, з яким би погодилися обидві сторони, то в принципових переговорах необхідно відшукувати різноманітні варіанти вирішення проблеми, щоб потім спільно вибрати якийсь один із них, найбільш оптимальний для всіх.

Четверте правило (Критерії) наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв. Ці критерії повинні признаватися двома конфліктуючими сторонами. Якщо обидві сторони оцінюють рішення по одним і тим же критеріям, то можна прийти до однакової думки про те, яке рішення вважати найкращим. Потрібно домовитися про критерії, на основі яких буде вибиратися оптимальне рішення. Ці критерії не повинні залежати від однієї із сторін, бути законними, справедливими і практичними [7, c. 142-143].

Оптимальним наслідком переговорів є спільне рішення, яке б задовольняло всіх учасників переговорного процесу і розглядалося ними в конкретній ситуації як найкраще. Використовують переговори і для інших цілей (з´ясування позицій зацікавлених сторін, дезінформування про свої інтереси, імітування активності тощо). В управлінському процесі переговори реалізують такі функції:

1. Інформаційно-комунікативна. Сприяє обміну інформацією, поглядами, налагодженню нових зв´язків. Виявляє вона себе під час будь-яких переговорів, однак обмеженість лише цією функцією дає підстави вважати їх консультаціями.

2. Регулятивна. Передбачає встановлення взаємодії на переговорах, упорядкування спільної діяльності.

3. Координаційна. Спрямована на узгодження дій між учасниками переговорів, встановлення, оптимізацію взаємозв´язку між суб´єктами переговорного процесу.

4. Контролююча. Передбачає перевірку виконання укладених раніше угод.

Учасники переговорів можуть дотримуватися різних позицій і принципів: розглядати їх як засіб здобуття перемоги чи як засіб спільного аналізу проблеми і пошуку шляхів її розв´язання. Конкретна позиція зумовлює підходи учасників переговорів до обговорення, аналізу та розв´язання проблем:

— партнерський підхід. Має на меті з´ясувати позицію партнера, спільно з ним проаналізувати проблему і знайти оптимальні варіанти вирішення суперечності.

Поведінка, наміри учасників переговорного процесу значною мірою залежать від передумов та обставин, у яких вони відбуваються[4, c. 96-98].

Висновки

Приступаючи до переговорів, необхідно знати, що така діяльність передбачає відносини в системі “суб´єкт — суб´єкт”, а не “суб´єкт — об´єкт”. Переговорний процес є діяльністю двох суб´єктів взаємодії, кожен з яких керується своїми цілями, інтересами, завданнями, намірами. Такі відносини супроводжують співучасть, співпереживання, співробітництво.

Ці засади стосуються і сфери управління, де без переговорів неможливо налагоджувати контакти з партнерами, розв´язувати проблеми з максимальним урахуванням інтересів кожного. Цій діяльності властива наявність в учасників переговорного процесу власних цілей, інтересів, намірів, які можуть частково збігатися, а частково розходитися. Саме збіг інтересів уможливлює переговори, а розбіжність потреб змушує сторони до участі в них.

За умов співробітництва учасники переговорного процесу створюють “новий продукт”, вибудовують нові відносини. У конфліктній ситуації сторони можуть бути зорієнтовані на урегулювання, приглушення конфлікту або ліквідацію його джерела. Як правило, основний акцент вони роблять на розподілі або перерозподілі прав, можливостей тощо. Якщо на цей період їм не вдається налагодити каналів комунікації, доводиться звертатися за допомогою посередника. Іноді альтернативою переговорам можуть бути насильницькі дії, що вимагає від учасників переговорного процесу особливої відповідальності за прийняті рішення.

Переговорна практика має різноманітні тактичні прийоми, вибір яких залежить від індивідуальних особливостей учасників переговорів. Знання їх є запорукою оптимізації процесу спілкування і взаємодії.

Список використаної літератури

1.Бандурка А. Психология управления: учбовий посібник/ А.М.Бандурка, С.П.Бочарова, Е.В.Землянская. — Х.: Фортуна-пресс; Симферополь: Реноме, 1998. — 340 с

2. Генов Ф. Психология управления: Основные проблемы: Пер. с болг./ Филипп Генов,; Оощ. ред. и вступ. ст. Б.Ф.Ломова, В.Ф.Вендаы. — М.: Прогресс, 1992. — 422 с.

3. Дуткевич Т. Конфліктологія з основами психології управління: Навчальний посібник/ Тетяна Дуткевич,; Мін-во освіти і науки України, Кам’янець-Подільський державний ун-т, Ін-т соціальної реабілітації та розвитку дитини . — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 455 с.

4. Завадський Й. Організація і психологія управління трудовими колективами: науково-популярна література/ Йосип Завадський,. — К.: Урожай, 1995. — 159 с.

5. Каганець І. Психологічні аспекти в менеджменті: Типологія Юнга. Соціоніка. Психоінформатика/ Ігор Каганець,. — К.; Тернопіль: Мандрівець: Port-Royal, 1997. — 203 с.

6. Лебедев В. Психология и управление: науково-популярна література/ В. И. Лебедев,. — М.: Агро-промиздат, 1990. — 175 с.

7. Мельник Л. Психологія управління: Курс лекцій/ Людмила Мельник,; Міжрегіон. акад. управл. персоналом. — К.: МАУП, 1999. — 171 с.

8. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник/ В. М. Данюк, В. М Петюх, С. О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во освіти і науки України, КНЕУ. — К.: КНЕУ, 2005. — 398 с.

9. Орбан-Лембрик Л. Психологія управління: Посібник/ Лідія Орбан-Лембрик,. — К.: Академвидав, 2003. — 567 с.