Роль бюджетування в управлінні підприємством
- Економіка підприємства -Вступ.
Розділ І. Теоретико-методологічні засади бюджетування на підприємстві.
1.1. Сутність та значення бюджетування на підприємстві
1.2. Організаційні аспекти процесу бюджетування.
1.3. Види бюджетів та їх класифікація.
Розділ ІІ. Дослідження бюджетування в управлінні підприємством «Злагода»
2.1. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Злагода».
2.2. Особливості системи бюджетування підприємства «Злагода».
2.3. Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства «Злагода».
Розділ ІІІ. Шляхи вдосконалення процесу бюджетування на підприємстві «Злагода»
3.1. Перспективи впровадження бюджетування на підприємстві
3.2. Напрями вдосконалення системи бюджетування на підприємстві «Злагода»
Висновки.
Список використаної літератури.
Вступ
Актуальність теми. Пожвавлення економічних відносин, посилення конкурентної боротьби за споживача та інвестора обумовлює якісно нові завдання перед системою управління торговельними підприємствами та їхніми об'єднаннями. Ефективне ведення бізнесу в сучасних умовах неможливе без оптимально побудованої системи фінансово-економічного управління, яким є бюджетування.
Чим викликана необхідність впровадження бюджетування на вітчизняних торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях? Що спонукає фінансових менеджерів нашої країни вишукувати нові інструменти управління і широко застосовувати бюджетування у практику фінансового менеджменту на торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях.
Виявлення переваг та недоліків запровадження нової системи бюджетування на торговельних підприємствах та об'єднаннях, їхня оцінка, покликані допомогти керівництву вищого рангу у прийнятті обґрунтованих управлінських рішень щодо доцільності запровадження цієї системи.
Інформаційна база дослідження. У працях вітчизняних науковців питання теорії бюджетування торговельних підприємств практично не розглядаються. Певні напрацювання у галузі теорії бюджетування є у зарубіжних та російських економістів, але в основному вони стосуються характеристики бюджетування у виробничій сфері. Ґрунтовні ж підходи до дослідження бюджетування саме на торговельних підприємствах та їх об'єднаннях відсутні.
У наукових публікаціях вітчизняних та зарубіжних науковців відсутні ґрунтовні дослідження причин запровадження бюджетування на торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях. Автор спирається на практичний досвід створення та функціонування системи бюджетування на провідних промислових підприємствах України та Росії, на основі вивчення якого та з урахуванням специфіки діяльності торговельних підприємств у статті сформована система переваг та недоліків впровадження бюджетування саме на торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях.
Теоретичні та методологічні аспектибюджетування висвітлювалися у працях провідних зарубіжних науковців: Р. Брейдлі, Є. Брігхема, Глена Веллі, С. Гошала, Р. Гріфіна, М. Іаіна, Дж. Б. Куіна, С Майєрса, Г. Мінцберга, У. Райс-Джонстона, Джой Р. Сігела, Станса Моріса, Діккі Террі, Д. Д. Хемптона, Джай К. Шима; Росії: Б. А. Аманжолової, М. Бейкера, В. Н. Вяткіна, В. В. Гамаюнова, В. В. Ковальова, А. Косарева, М. А. Лімітовського, К. Н. Лобанової, І. А. Ревинського, Л. С Романової, В. Н. Самочкіна, Т. В. Сизової, К. С Стоянової, А. Ю. Казака, А Карпова, Ю. Б. Проніна, В. Є. Хруцького, А. Чернікова, К. В. Щиборща, Є. І. Шохіна та України: І. О. Бланка, С. Білобловського, М. М. Вінниченка, В. Власюка, І. В. Зятковського, З.В.Клепикової, М. Колісника, О. П. Крайника, С. М. Лаптева, О. С. Любуня, Д. Г. Новикова, В. П. Савчука, С. П. Самофалова, В. Н. Дунаева, В. Яцури.
Метою роботиє узагальнення теоретичних положень щодо формування принципів бюджетування, а також проведення аналізу методів формування бюджетів підприємства.
Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:
- виявлення недоліків традиційної системи планування і бюджетування;
- охарактеризувати особливості бюджетування на підприємстві;
- з'ясування і врахування всіх позитивних і негативних моментів впровадження нової системи бюджетування на підприємствах;
- дослідити види бюджетів на підприємстві;
- проаналізувати інструменти бюджетування.
Об’єктом дослідженняє основи та загальні риси бюджетування на підприємстві.
Предметом дослідженнявиступає роль бюджетування в управлінні підприємства «Злагода».
Розділ І. Теоретико-методологічні засади бюджетування на підприємстві
1.1. Сутність та значення бюджетування на підприємстві
Як переконує світовий досвід, одним із найдієвіших методів успішного розвитку підприємницьких структур є використання системи бюджетування.
Під бюджетуванням у сучасних умовах господарювання слід розуміти планування діяльності підприємства шляхом розробки системи взаємопов'язаних бюджетів, комплексно орієнтованих на ринкові потреби і покликаних забезпечити стійкий фінансовий стан і поступальний розвиток підприємства відповідно до його головної місії та статутних завдань. Сам бюджет являє собою плановий документ, що відображає у вартісних показниках майбутні господарські операції підприємства та фінансові результати, пов'язані з їх реалізацією.
Особливості зарубіжних концепцій бюджетування можуть застосовуватися в рамках ринкової концепції, яка формується у нашій країні, але при розробці вітчизняної концепції бюджетування необхідно враховувати національні традиції менеджменту, що, на нашу думку, унеможливлює сліпе копіювання зарубіжного досвіду.
Складання бюджетів для підприємств нашої країни не є принципово новим явищем. Поняття «бюджет» у вітчизняних економістів асоціюється з управлінням фінансами в основному на макрорівні. Слід зауважити, що традиційне визначення поняття «бюджет» пов'язується з розписом доходів і видатків держави на визначений термін, який у нашій країні дорівнює одному року. Бюджет є передбачуваним обчисленням очікуваних доходів і витрат держави, установи, підприємства або окремої особи на певний термін, яке асоціюється з давно відомим, ще з часів СРСР, кошторисом і дещо відрізняється від поняття «бюджет торговельного підприємства» у сучасному розумінні цього слова. Розуміючи поняття «бюджет торговельного підприємства» у такому аспекті, можна хибно ототожнити його з сутністю іншого терміну — «бюджетування торговельних підприємств та їхніх об'єднань».
Бюджетування в Україні законодавчо не регламентується, але це положення не стосується державних підприємств. На державних підприємствах поточне фінансове планування запроваджене як обов'язкове, починаючи з 2000 р. відповідно до Закону України від 21.09.2000 р. «Про внесення змін до статті 20 Закону України «Про підприємства в Україні». Зазначеним законодавчим актом передбачено, що державне підприємство, крім казенного, самостійно складає річний фінансовий план, який затверджується 1 липня року, що передує плановому, органом, уповноваженим управляти певним державним майном. Згідно з цим Законом, під-приємства інших форм власності розробляють і затверджують фінансові плани у порядку та строки, визначені їхнім власником (власниками).
Отже, для державних підприємств складання фінансових планів є обов'язковою процедурою. Недержавні підприємства в галузі фінансового планування самостійні і складають свої фінансові плани відповідно до своїх потреб.
Законом України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16.07.1999 р. підприємство самостійно розробляє систему й форми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку, звітності й контролю господарських операцій, визначає права працівників на підписання бухгалтерських документів. Це законодавче положення надає українським підприємствам самостійності у створенні системи управлінського обліку, який є основною інформаційною базою для бюджетування торговельних підприємств та їхніх об'єднань.
Не встановлюють законодавчих обмежень на шляху до створення системи бюджетування на українських торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях і національні положення (стандарти) бухгалтерського обліку. Слід зазначити, що для економії часу, фінансових та трудових ресурсів торговельного підприємства система бухгалтерського та управлінського обліку й бюджетування повинна будуватися на основі єдиних принципів. Для цілей бюджетування може бути розроблена внутрішня облікова політика підприємства, яка одночасно враховуватиме вимоги бухгалтерського обліку[8, c. 21-24].
З урахуванням вищесказаного можна зробити висновок про те, що недержавні підприємства мають необмежені законодавством України права щодо запровадження бюджетування у своїй системі управління.
Недоліки традиційних підходів до планування та бюджетування добре відомі фінансовим менеджерам вищого рівня. До них можна віднести:
— розтягнутий цикл планування та бюджетування, що унеможливлює оперативний аналіз;
— відмінність планових показників від фактичних;
— трудомісткість формування планів та бюджетів;
— проблематичність консолідації планів та бюджетів і контролю за їхнім виконанням;
— порушення цілісності та достовірності даних, неможливість аналізу «план-факт»;
— відрив традиційної системи планування та бюджетування від інших рівнів управління торговельного підприємства або об'єднання та від діяльності інших функціональних структур підприємства і його бізнес-центрів;
— існуюча система планування та бюджетування бере початок від виробництва, а не від реалізації продукції;
— традиційна система планування та бюджетування не забезпечує механізму ув'язки планів та бюджетів із стратегічними цілями торговельного підприємства або об'єднання;
— відсутність засобів оперативного аналізу відхилень та відповідного коригування планів і бюджетів;
— неможливість визначити запас фінансової стійкості торговельного підприємства або об'єднання в цілому;
— неможливість врахування та оцінки ефективності операційного та фінансового важеля;
— неможливість розрахунків беззбитковості продаж та коефіцієнта вкладу на покриття;
— неможливість сценарного аналізу й аналізу фінансової стійкості торговельного підприємства та його чутливості до умов діяльності, що швидко змінюються;
— традиційні підходи до планування та бюджетування не можуть повною мірою виконувати функції управлінської технології, а відтак ефективно здійснювати процес управління на торговельному підприємстві або їхньому об'єднанні.
Бюджетування, як і будь-яке явище має позитивні та негативні моменти. До позитивних моментів бюджетування можна віднести:
— системність, комплексність;
— підвищення оперативності, забезпечення прозорості та достовірності інформації про діяльність торговельного підприємства та його підрозділів;
— можливість оперативного реагування й управління торговельним підприємством або об'єднанням майже в реальному режимі часу;
— можливість перспективного планування;
— моделювання ситуацій на торговельному підприємстві або об'єднанні;
— складання та виконання кількох варіантів бюджетів від негативного до оптимістичного;
— підвищення рівня керованості торговельного підприємства або об'єднання;
— підвищення фінансової дисципліни;
— підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів та бізнес-центрів інтересам торговельного підприємства в цілому та власникам його капіталу;
— забезпечення позитивної мотивації у колективі;
— сприяння процесам комунікацій;
— усвідомлення менеджерами низового рівня своєї ролі на підприємстві або об'єднанні;
— реалізує функцію аналізу бюджетів, завдяки чому своєчасно коригується система бюджетів;
— формує навички складання та виконання бюджетів;
— удосконалює процес розподілу ресурсів;
— інструментом порівняння досягнутих та бажаних результатів діяльності торговельного підприємства або об'єднання[14, c. 81-87].
Бюджетування особливо цікаве для новостворених підприємств чи їхніх об'єднань. Адже із самого початку діяльності підприємства за допомогою бюджетування можна уявляти перспективи розвитку підприємства, необхідні обсяги фінансових інвестицій та передбачити прогнозовані фінансові показники.
Ще одна важлива позитивна риса бюджетування в умовах ринкової економіки, що говорить на користь його запровадження на торговельних підприємствах України. За оцінками експертів, через те, що підприємства не формують бюджети вони втрачають за рік 20% своїх доходів.
Бюджетування є водночас і інструментом антикризового управління торговельним підприємством, оскільки за його допомогою мобілізується весь потенціал торговельного підприємства на подолання кризових явищ заради підвищення його конкурентних позицій. До негативних моментів бюджетування можна віднести:
— трудомісткість процесу;
— системні проблеми, що виникають при взаємодії з іншими функціональними підрозділами торговельного підприємства або об'єднання;
— введення помилкових даних у комп'ютерну управлінську мережу незмінно призводить до викривлення інформації за результатами бюджетування;
— бюджетування підвищує ризик несанкціонованого доступу до комп'ютерної мережі, відтак можливе порушення комерційної таємниці торговельного підприємства;
— в умовах України бюджети доводиться багаторазово змінювати та коригувати;
— наявність системи бюджетів не позбавляє при необхідності прийняття незапланованих управлінських рішень, які в бюджетуванні враховуються вже за результатами їхньої реалізації;
— тривалість введення у дію;
— дороговизна створення та обслуговування системи бюджетування;
— вичерпність інформації, використаної у процесі бюджетування[18, c. 92-94].
1.2. Організаційні аспекти процесу бюджетування
У процесі складання бюджетів підприємства застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях їх підготовки — формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету після його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження.
Склад оперативних та фінансових бюджетів подано на рис. 1.
Що ж форматів операційних бюджетів, то для них не існує стандартних форматів. Кожна компанія вибирає зручний для себе формат операційних бюджетів.
Формати звітів повинні збігатися з форматами планів, інакше неможливо буде провести плановофактичний аналіз. На багатьох підприємствах процес фінансового планування й контролю організований таким чином, що плануванням займається одна служба (наприклад, планово — економічний відділ), а звітну інформацію готує інший відділ (наприклад, бухгалтерія). Причому планова й звітна інформація готується зовсім у різних форматах.
Звіт за результатами бюджетного аналізу — фінансовий документ, що подає в систематизованій формі на заданому інтервалі часу основні висновки про ефективність виконання бюджету й пропозиції по коректуванню вихідних гіпотез і припущень на майбутні періоди.
Постановка бюджетування торкається всіх відділів і служби компанії, а не тільки фінансової служби як прийнято вважати, тобто всі будуть задіяні в процесі бюджетування, тому для ефективного функціонування системи бюджетування необхідно налагодити організаційні процедури всередині компанії, підтримувані відповідною організаційною документацією.
Регламенти бюджетування розділяють на тимчасові й організаційні.
Часовий регламент бюджетування містить: часовий регламент планування; часовий регламент обліку; часовий регламент аналізу.
Організаційний регламент бюджетування містить: організаційний регламент планування; організаційний регламент обліку; організаційний регламент аналізу[23, c. 87-89].
Існує безліч різних схем постановки технології бюджетування на підприємстві. Проте, у кожній із цих схем повинен бути обов'язковий елемент, пов'язаний з описом й аналізом діючої на даний момент системи бюджетування, тому що на всіх підприємствах обов'язково присутні елементи фінансового планування й контролю, але на одних підприємствах дана технологія поставлена більш чітко ніж на інших. Для впровадження в компанії системи бюджетного керування необхідно здійснити такі заходи:
1. Експрес-діагностика діяльності компанії
1.1. Організаційна діагностика (структурна схема компанії, штатний розклад, посадові інструкції, інші організаційні документи, що регламентують діяльність компанії)
1.2. Фінансово-економічний аналіз діяльності компанії за попередні періоди — аналіз динаміки фінансово-економічних показників
1.3. Опис й аналіз існуючої системи фінансового планування й контролю
1.4. Функціональна діагностика по напрямках:
• збут;
• виробництво;
• постачання;
• НИОКР;
• загальфірмові служби.
1.5. Інформаційна діагностика — аналіз інформаційних потоків у функціональних розрізах:
• збут;
• виробництво;
• постачання;
• НИОКР;
• загальфірмові служби.
2. Побудова фінансово-економічної моделі бюджетування.
2.1. Визначення основних цілей і завдань системи бюджетування — формування переліку кількісних показників діяльності компанії й підрозділів, якими керівникам необхідно керуватися для прийняття управлінських рішень. Аналіз джерел інформації, які можна буде використати при проведенні планово-контрольних розрахунків по компанії й підрозділах.
2.3. Побудова інформаційної моделі формування планової інформації з компанії і підрозділів.
2.4. Побудова інформаційної моделі формування фактичної інформації з компанії й підрозділів.
2.5. Побудова інформаційної моделі аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.
2.6. Визначення переліку й складу аналітичних й управлінських звітів, необхідних для функціонування моделі бюджетування по напрямках:
• компанія в цілому;
• функціональні напрямки;
• збут;
• виробництво;
• постачання;
• НИОКР;
• загальфірмові служби.
3. Формування організаційних процедур функціонування системи бюджетування
3.1. Визначення порядку формування планових показників бюджету компанії й підрозділів.
3.2. Визначення порядку формування фактичних показників бюджету компанії й підрозділів.
3.3. Визначення порядку контролю виконання бюджету компанії й підрозділів.
3.4. Організаційний порядок проведення аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.
3.5. Організаційний порядок проведення коректування планів цілей, заходів і бюджетів підрозділів і компанії в цілому.
4. Проведення організаційних змін у компанії.
4.1. Відкриття додаткових підрозділів для підтримки функціонування системи бюджетування.
4.2. Визначення додаткових функцій й обов'язків, пов'язаних з підтримкою функціонування системи бюджетування.
4.3. Формування й введення в дію пакета організаційних документів, що регламентують функціонування системи бюджетування[25, c. 72-74].
При постановці бюджетування важливо не просто розуміти загальне призначення фінансового планування для прийняття управлінських рішень, але й те, які завдання в умовах конкретного підприємства або фірми покликане забезпечити бюджетування. Насамперед мова йде про завдання, що відповідають головним цілям компанії. Тому при постановці бюджетування необхідно:
• сформулювати головні фінансові й нефінансові цілі;
• виявити, за допомогою яких показників можна контролювати досягнення цих цілей;
• визначити завдання (для досягнення головних цілей), які можуть бути вирішені за допомогою бюджетування.
Для багатьох керівників підприємств, які впроваджують систему бюджетування, однією із серйозних проблем є саме перекладення загальних, часто розмитих цілей у систему конкретних, що мають чітке кількісне вираження показників.
Якщо однією з фінансових цілей компанії є підвищення рівня рентабельності, то одним із способів може бути реструктуризація бізнесу. У рамках реструктуризації керівникові компанії необхідно зупинитися на виробництві найбільш прибуткових видів виробів або на наданні найбільш рентабельних послуг. Одним із завдань бюджетування стає порівняльний аналіз рентабельності. Без бюджетування неможливо розподілити всі види витрат (включаючи ті витрати, які звичайно прийнято калькулювати тільки на рівні підприємства в цілому), а не тільки деякі з них. Неможливо одержати дані про те, що дійсно вигідно випускати (з погляду підвищення рентабельності), а що — немає.
Планування та контроль рентабельності виробництва важливі при створенні й розвитку нового напрямку бізнесу у компанії (наприклад, початок виробництва нових виробів, освоєння нових регіонів збуту й т. п.). Порівняльний аналіз особливо необхідний, оскільки найчастіше мова знову піде про залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел (у вигляді банківських кредитів й інвестицій). Якщо перед компанією поставлена мета забезпечити рівень рентабельності бізнесу по нормі чистого прибутку на рівні 20—25%, то керівникові компанії необхідно зупинитися на здійсненні тих проектів або реалізації тих видів бізнесу, які забезпечать таку високу норму прибутку.
Нарешті, коли головною фінансовою метою компанії стає ріст капіталізації, вартості цієї компанії, найважливішим завданням бюджетування є контроль за станом, структурою й ефективністю використання всіх її активів. При цьому виникає необхідність порівняльного аналізу ефективності використання активів у різних сферах бізнесу компанії.
У реальній практиці такого поділу цілей не буває. Фінансові цілі взаємозалежні один від одного. Швидкий ріст вартості компанії часто пов'язаний з високим рівнем рентабельності її бізнесу й, навпаки, швидкий ріст обсягів продажів, як правило, супроводжується зниженням норми прибутку. Звичайно, припускають, що для поліпшення фінансового стану підприємства або фірми необхідно одночасно домагатися реалізації декількох цілей. Однак пріоритети в кожен конкретний період можуть змінюватися й відповідно змінюються завдання системи бюджетування в компанії[15, c. 45-50].
1.3. Види бюджетів та їх класифікація
Бюджети в широкому змісті підрозділяються на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають поточну (виробничу) діяльність підприємства, і фінансовий бюджет, що представляє собою прогноз фінансової звітності. Залежно від поставлених завдань розрізняють також бюджети:
а) генеральні й частки;
б) гнучкі й статичні.
Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства — генеральний (загальний) бюджет. Ціль генерального бюджету — підсумувати кошториси й плани різних підрозділів підприємства (частки — бюджети).
Генеральний бюджет складається із двох частин — операційного й фінансового бюджетів.
Залежно від цілей порівняння й аналізу показників діяльності підприємства бюджети поділяються на статичні (тверді) і гнучкі.
Статичний бюджет — бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи й витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що входять у генеральний бюджет, статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні результати зрівнюються із прогнозованими поза залежністю від досягнутого обсягу реалізації.
Гнучкий бюджет — бюджет, що складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет ураховує зміну витрат залежно від зміни рівня реалізації, вона являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками.
В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на змінні й постійні. Якщо в статичному бюджеті витрати плануються, то в гнучкому бюджеті вони розраховуються. В ідеальному випадку гнучкий бюджет складається після аналізу впливу змін обсягу реалізації на кожен вид витрат.
Для змінних витрат визначають норму розраховуючи на одиницю продукції, тобто розраховують розмір питомих змінних витрат. На основі цих норм у гнучкому бюджеті визначають загальну суму змінних витрат залежно від рівня реалізації.
Постійні витрати не залежать від обсягів виробництва й реалізації, їхня сума залишається незмінною як для статичного, так і для гнучкого бюджетів.
На відміну від фінансової звітності, форми бюджетів нестандартизовані. їх структура залежить від об'єкта планування, розміру організації й ступеня кваліфікації розроблювачів[4, c. 48-50].
В економічній літературі бюджети класифікують за кількома ознаками (рис. 2)
Функціональні бюджети являють собою окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера.
Зведений бюджет — це узагальнюючий план роботи підприємства, який відображає майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюджетного періоду. Його формат залежить від розміру підприємства та характеру його діяльності. Зведений бюджет — це деталізований план на майбутнє. Звичайно процес його формування здійснюється протягом шести місяців до початку бюджетного року.
Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів, які відображають доходи та витрати підприємства.
Фінансові бюджети — це сукупність бюджетів, які містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.
Бюджет капітальних інвестицій відображає потреби підприємства у капітальних інвестиціях (модернізація існуючих та створення нових засобів праці) і величину коштів, необхідних для їх здійснення, який охоплює плани інвестицій в основні засоби або додаткові виробничі лінії.
Довгострокові й короткострокові бюджети. Стосовно до наших умов представляється цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні й менші, а довгостроковими — від року до трьох. Найчастіше на підприємствах довгострокове й короткострокове бюджетування поєднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового й підтримує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування і як би «прокочується» уперед ще на один період. При цьому короткостроковий бюджет є більш деталізованим і несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, котрий в основному служить для цілей планування.
Статичні й гнучкі бюджети. У першому випадку цифри перебувають поза залежністю від обсягів виробництва й т. п., у другому — витрати ставляться як правило, в залежність від якогось параметра, що характеризує обсяг виробництва або продажів.
Бюджети «зверху вниз» й «знизу вверх». Вибір залежить від вихідних передумов до складання бюджету. Якщо бюджет складається з метою планування шляхів досягнення стратегічних цілей, то і його формування ведеться за принципом «зверху вниз». У цьому випадку керівництвом компанії ставляться деякі загальні завдання, наприклад, підвищити обсяг продажів на 15 %, а менеджери підрозділів повинні підганяти свої плани під ці встановлені рамки. Інший випадок — підготовка бюджету як засіб збору інформації про стан компанії. Для цих цілей все відбувається у зворотному порядку: дані збираються з підрозділів у вищого керівництва, консолідуються в бюджет підприємства.
Бюджети з нульовим рівнем і спадкоємні бюджети. Перший варіант — це бюджет, що щоразу складається заново, «з нуля». На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось подібне до шаблона, у який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відбивають поточні зміни в порівнянні з установленим процесом.
Постатейні бюджети передбачають тверде обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.
Бюджети з тимчасовим періодом припускають, що не витрачений на кінець періоду залишок засобів не переноситься на наступний період[20, c. 20-25].
Термін часу, який охоплює бюджет, називають бюджетним періодом. Звичайно бюджет складають на досить тривалий період, щоб мати можливість показати ефект обраної керівництвом господарської політики, але водночас досить короткий, щоб оцінки були зроблені з достатньою точністю. Це правило передбачає складання кількох видів бюджетів, які охоплюють різні проміжки часу. Операційний і фінансові бюджети найчастіше складають на рік з подальшою їх деталізацією на менш тривалі періоди: квартал, місяць, два тижні або декаду. Зверніть увагу, що чим коротший бюджетний період, тим складніше сформувати бюджет, оскільки зростає роль непередбачуваних чинників. Наприклад, визначити обсяг продажу за кожний тиждень набагато складніше, ніж встановити його величину в цілому на місяць. У свою чергу, бюджети капітальних інвестицій звичайно розраховані на період від 5 до 10 років[3, c. 65].
Розділ ІІ. Дослідження бюджетування в управлінні підприємством «Злагода»
2.1. Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Злагода»
Місцезнаходження підприємства «Злагода»: вул. Січневого повстання, 18/29, м. Київ. Код ЕДРПОУ: 22867403.
Основною метою діяльності "Злагода" є здійснення виробничо-господарської діяльності, спрямованої на одержання прибутку на вкладений капітал, а також задоволення на основі отриманого прибутку соціально-економічних інтересів Засновників і членів трудового колективу. У зв'язку із цим підприємство займається наступними видами фінансово-господарської діяльності:
— виробництво, заготівля, закупівля (у тому числі й у населення), переробка й реалізація сільськогосподарської й тваринницької продукції;
— здійснення всіх видів вантажних перевезень і надання транспортно-експедиційних послуг;
— маркетинг, комерційна, посередницька діяльність, у тому числі торгівля;
— виробництво й реалізація товарів народного споживання;
— надання побутових послуг населенню.
Для того, щоб охарактеризувати економічний стан ТОВ "Злагода", проведемо аналіз по ряду показників, що характеризують основні виробничі фонди, трудові ресурси, фінансовий результат діяльності.
Розглянемо динаміку й структуру основних виробничих фондів. Для цього в таблиці 2 розглянемо динаміку основних фондів.
За даними таблиці 2 можна сказати, що основні фонди на даному підприємстві в 2006 році зменшилися на 31,2 % у порівнянні з 2004 роком. Можна відзначити, що невиробничі основні фонди в 2006 році зменшилися на 34,7 %. Порівнюючи основні виробничі фонди в 2006 з 2004 відзначаємо їхнє зниження на 16,1 %. Оскільки ми бачимо таке зниження показників основних фондів, то необхідно, щоб підприємство відмовилося від застарілої системи планування, її необхідно замінити елективною новою, наприклад бюджетуванням.
2.2. Особливості системи бюджетування підприємства «Злагода»
За довгі роки апробації й використання бюджетування у західній практиці утворилася так звана класична схема складання основного бюджету підприємства. Вітчизняні підприємства, намагаючись запозичити західний досвід, зустрілися з деякими труднощами застосування класичної схеми в українських умовах господарювання. Ці труднощі спричинені прихильністю підприємств до застарілих методик планування і технологічними особливостями класичної схеми бюджетування, які загалом багато в чому взаємозалежні. [6, c. 120].
Отже, розглянемо особливості діяльності українського підприємства «Злагода». Основними моментами, які повинна враховувати система бюджетування українського підприємства є:
— система оподаткування, особливостями якої є велика кількість податків і обов'язкових платежів, слабка передбачуваність ставок і бази нових податків, наявність податку на додаткову вартість;
— національні стандарти бухгалтерського обліку, які відрізняються від міжнародних, що створює додаткові труднощі для контролю виконання бюджету;
— складні схеми реалізації продукції і закупівлі сировини, поширення таких форм розрахунків, як бартер, взаємозалік, операції з давальницькою сировиною, затримка платежів, виплата заробітної плати у натуральній формі тощо;
— відсутність у підприємств фахівців із бюджетування, що могли б вибудовувати систему бюджетування під особливості конкретного підприємства.
Щоб урахувати особливості податкового законодавства підприємства «Злагода» пропонуємо в класичну схему складання бюджетів додати групу податкових бюджетів: бюджет ПДВ та інших непрямих податків (табл. 3), бюджет податків із прибутку, бюджет податків, включених до витрат підприємства (див. рис. 3). Податкові бюджети повинні бути побудовані таким чином, щоб можна було без ускладнень чи додати, чи виключити той чи інший податок або обов'язковий платіж, ураховувати терміни і форму сплати податку в бюджет.
Особливу увагу слід приділити тому, що зобов'язання, які виникають у підприємства «Злагода» перед державою за результатами періоду, плануються до сплати в наступному періоді щодо розрахункового. Справа у тому, що підприємство намагається максимально використати наявні у розпорядженні кошти і перераховує суми податків і обов'язкових платежів перед закінченням терміну.
У таблиці 4 наведено складання бюджету податків та інших платежів, що входять до собівартості продукції.
Необхідність складання бюджету платежів із податку на прибуток (таблиця 5) окремо від планового звіту про прибутки і витрати викликана розходженнями в процедурі і навіть результатах розрахунку бухгалтерського прибутку і прибутку для цілей оподаткування. Так, у бюджеті платежів із податку на прибуток, прибуток розраховується як різниця між валовими доходами і витратами відповідно до законодавства України.
У процесі планування діяльності підприємства «Злагода» виникає ситуація, коли в деяких місяцях року очікується від'ємний чистий грошовий потік, а компанія уже вичерпала ліміт отриманих кредитів. Таким чином, компанія змушена буде погашати дефіцит бюджету скороченням грошових відтоків (платежів постачальникам, податкових платежів тощо), що у свою чергу спричинить утворення штрафних санкцій і пені за відстрочки платежів. Факт виникнення пені та штрафів і графік їхнього погашення, безсумнівно, можуть і повинні бути відображені в плановому періоді. Для цього пропонується складати бюджет штрафних санкцій і пені, приклад якого подано у таблиці 6.
Важливою і невід'ємною частиною системи бюджетування є контроль за виконанням бюджету, коли планові значення зіставляються з фактичними і розраховуються відхилення. Основною проблемою українських підприємств, що утруднює контроль за виконанням бюджету, є розбіжності у бюджетних і бухгалтерських формах.
Для розв'язання цієї проблеми пропонується використовувати один із варіантів:
— перший варіант: при фіксації фактичних даних складати паралельно і бухгалтерські звіти і документи для контролю за виконанням бюджету;
— другий варіант: адаптувати бюджетні форми до особливостей національних стандартів бухгалтерського обліку.
Кожний із варіантів має свої переваги і недоліки. Так, перший варіант, дасть змогу зберегти систему бюджетування без змін при переході до інших стандартів бухгалтерського обліку (що спостерігалося в минулому). Другий варіант дасть можливість прискорити процес контролю за виконанням бюджету, тому що інформація з бухгалтерських документів без змін використовуватиметься системою бюджетування підприємства.
Донедавна однією із найпоширеніших форм розрахунків залишався взаємозалік (чи бартер), коли постачальник відвантажував підприємству свою продукцію і одержував продукцію заводу на аналогічну суму. Грошових розрахунків за такою схемою практично не було. Нині взаємозаліки не заборонені законодавством і використовуються українськими підприємствами. Отож як частина господарської діяльності вони повинні бути враховані системою бюджетування. Недоцільно створювати окремий бюджет взаємозаліків і бартеру, а досить ураховувати такі операції додатковими рядками в деяких операційних бюджетах. Так, у бюджеті продажу бартерні операції і взаємозаліки бажано записувати окремо від продажу за гроші. При складанні графіка надходження коштів від продажу такі операції віднімаються від загальної суми продажу, тому що коштів вони не приносять. Варто пам'ятати, що бартерна операція має бути відбита однаковими сумами як у дохідному, так і видатковому бюджетах.
Аналогічно планується видача заробітної плати в натуральній формі. Операції з давальницькою сировиною можна відбивати у бюджетах як бартерні, але при цьому частину суми покупець сплачує грошима[10, c. 13-14].
Відсутність фахівців з бюджетування змушує підприємство «Злагода», з одного боку, спрощувати процес бюджетування і форми бюджетів, а з другого — враховувати в базовому описі бюджетів усі можливі ситуації й операції, які необхідно буде планувати. Неабияку роль відіграє й автоматизація бюджетування. Для кваліфікованого фахівця зручнішими будуть відкриті системи з можливістю відповідного програмування, внесення змін і доповнень. Для фахівця низької кваліфікації необхідно максимально спростити введення даних і автоматизувати процес формування звітів.
2.3. Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства «Злагода»
На підприємстві «Злагода» розробляються бюджети різних рівнів, а при формуванні окремих із них поряд із вартісними можуть використовуватися і натуральні показники.
Бюджет, як і будь-який з інструментів управління фінансовою діяльністю підприємства, базується на науково обґрунтованих принципах, практичне застосування яких є необхідною умовою ефективності процесу бюджетування.
Найважливішими серед таких принципів є:
1) принцип повноти — полягає у тому, що розроблення бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства. На підприємстві можуть розроблятися різні види бюджетів. Залежно від об'єкта охоплення це можуть бути загальний (зведений) бюджет підприємства та функціональні бюджети окремих його підрозділів;
2) принцип реальності, який виходить із необхідності пріоритету реалізації продукції над її виробництвом та врахування обмеженості ресурсів, які є в розпорядженні підприємства;
3) принцип інтегрованості, що зумовлюється потребами тісного взаємозв'язку (як горизонтально, так і вертикально) між різними видами і рівнями бюджетів. Виконання цього принципу означає: при розробленні бюджетів нижчого рівня (наприклад, бюджети окремих підрозділів підприємства) обов'язково враховуються завдання, передбачені бюджетом вищого рівня (бюджет підприємства). Аналогічно і в часовому плані розроблення короткострокових (поточних) бюджетів здійснюється, базуючись на завданнях, передбачених більш довгостроковими (стратегічними) бюджетами;
4) принцип гнучкості, який допускає при розробленні й виконанні бюджетів можливість їх коригування при зміні внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності підприємства. Адже не секрет, що сьогодні в Україні часті пертурбації нормативно-правового поля, особливо у сфері податкового законодавства, змушують підприємства іноді радикально міняти правила гри, що, безперечно, спричиняє зміни у їх фінансовому менеджменті;
5) важливим для процесу бюджетування є принцип економічності, оскільки між результатами самого бюджетування та витратами грошей і часу на його здійснення має бути раціональне співвідношення. Забезпеченням цього може бути розробка раціональних форм бюджетів, вилучення дублюючої та неістотної за певних умов інформації, а головне — ефективна організація всього досить складного процесу бюджетування[13, c. 51-53].
Найважливішим завданням процесу бюджетування підприємства «Злагода» є формування і реалізація стійкого беззбиткового основного бюджету з бездефіцитним варіантом обігу коштів (фінансових потоків).
Основний бюджет — це фінансове, кількісно визначене вираження маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставленої мети. За оцінками спеціалістів, підприємства, які не формують річних бюджетів, втрачають за рік до 20% своїх доходів.
Щоб уникнути подібних втрат, керівництво підприємства «Злагода» мусить завжди мати достатньо достовірну інформацію про поточні й майбутні грошові потоки, постійно порівнювати бюджет із фактичними даними, аналізувати відхилення, посилювати сприятливі й зменшувати несприятливі тенденції, удосконалювати методологію планування.
Забезпечення ритмічного безперервного функціонування підприємства в умовах динамічних змін потребує постійного спостереження за надходженням коштів, виділенням конкретного виду діяльності, що забезпечує позитивний грошовий потік, прогнозування його обсягів та приблизних термінів надходження.
Загалом формування основного (загального) бюджету підприємства «Злагода» включає розробку трьох обов'язкових фінансових документів:
— прогноз звіту про прибутки і збитки; —- прогноз звіту про рух коштів;
— прогноз балансового звіту.
Процес бюджетування умовно можна поділити на дві складові:
1) підготовка операційного бюджету;
2) підготовка фінансового бюджету.
Формування операційного бюджету включає розробку таких елементів:
— бюджет продажу;
— бюджет виробництва;
— бюджет виробничих запасів;
— бюджет прямих витрат на матеріали;
— бюджет виробничих накладних витрат;
— бюджет прямих витрат на оплату праці;
— бюджет комерційних витрат;
— бюджет управлінських витрат;
— звіт про прибутки і збитки. Складовими фінансового бюджету є:
— інвестиційний бюджет;
— бюджет потоків коштів (касовий);
— балансовий звіт.
Логічну послідовність процесу бюджетування подано на рисунку 3.
Найпершим кроком у складанні основного бюджету є бюджет продажу. Попередній етап при розробленні бюджету продажу — прогноз обсягів продажу, який здійснюється на підставі аналізу різноманітних факторів мікро- і макроекономічного характеру. На прогноз обсягів продажу впливають:
— обсяги продажу попередніх періодів;
— виробничі потужності;
— залежність продажу від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів та ін.;
— відносна прибутковість продукції (кожного виду продукції);
— вивчення ринку, рекламна кампанія;
— цінова політика, якість продукції;
— конкуренція;
— сезонні коливання;
— довгострокові тенденції продажу для різних товарів.
Бюджет продажу включає очікуваний грошовий потік від продажу, який надалі увійде до дохідної частини бюджету потоків коштів[16, c. 42-47].
Виходячи з бюджету продажу складається бюджет виробництва — план випуску продукції у натуральних показниках. Він враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів (бюджет виробничих запасів), а також величину зовнішніх закупівель. При цьому розрахунок обсягу випуску продукції відбувається таким чином:
Необхідний обсяг випуску продукції — обсяг продажу + очікуваний запас готової продукції на кінець періоду — запас готової продукції на початок періоду.
При складанні бюджету прямих витрат на матеріали враховується поділ витрат на прямі й непрямі. При цьому до прямих належать витрати на сировину і матеріали, з яких безпосередньо виробляється кінцевий продукт, заробітна плата основного виробничого персоналу, більша частина загальновиробничих витрат.
Бюджет прямих витрат на матеріали формується на основі виробничого бюджету і бюджету продажу. Він, як правило, складається з урахуванням термінів і порядку погашення кредиторської заборгованості за матеріали.
Бюджет виробничих накладних витрат відображає обсяг усіх витрат, пов'язаних із виробництвом продукції, за винятком прямих витрат на матеріали та оплату праці. Виробничі накладні витрати включають постійну і змінну частини.
Постійна частина планується виходячи з потреб виробництва, змінна — як норматив, наприклад, від витрат на оплату праці основних виробничих працівників.
Бюджет виробничих накладних витрат зазвичай включає такі стандартні статті, як амортизація, оренда виробничого обладнання, страхування, додаткові виплати робітникам, оплата непродуктивного часу та ін.
Розрахунок комерційних витрат (реклама, комісійні торгових агентів, транспортні послуги) має співвідноситися з обсягом продажу. Більшість витрат, пов'язаних зі збутом продукції, планується як частка від обсягу продажу, за винятком платежів за орендну складських приміщень. Розмір планованої частки залежить від життєвого циклу продукції.
Бюджет управлінських витрат включає витрати, не пов'язані з виробничою чи комерційною діяльністю підприємства (наприклад, витрати на утримання відділу кадрів, юридичного відділу, відділу комп'ютерного забезпечення, освітлення та опалення споруд невиробничого призначення, відрядження, послуги зв'язку, податки й відсотки за кредити, що відносяться на собівартість, і т. ін.). Більшість управлінських витрат має постійний характер, а змінна частина витрат, якщо вона є, планується як частка (наприклад, від обсягу продажу).
Бюджет виробничих запасів містить інформацію, що необхідна для підготовки двох заключних фінансових документів основного бюджету:
— прогнозу звіту про рух коштів — у частині підготовки даних щодо виробничої собівартості реалізованої продукції;
— прогнозу балансового звіту — в частині підготовки даних про стан нормованих обігових коштів (сировини, матеріалів і запасів готової продукції) на кінець планованого періоду.
Обсяг незавершеного виробництва визначається виходячи з технологічних особливостей виготовлення продукції.
Складання бюджету потоків коштів — один із найважливіших і найскладніших кроків у бюджетуванні, за основу йому служить прогноз обсягу продажу. Надходження від основної діяльності визначаються з урахуванням змін у дебіторській заборгованості, видатки — з урахуванням змін у кредиторській. Окремо необхідно розрахувати надходження і видатки від фінансової та інвестиційної діяльності. При здійсненні прогнозу руху коштів прямим методом із суми всіх витрат вилучається амортизація[11, c. 152-157].
На основі аналізу складених бюджетів підприємства «Злагода» та отриманих фактичних значень показників керівництво підприємства бачить всю картину фінансово-господарської діяльності підприємства в цілому і його структурних підрозділів.
Застосування бюджетного методу в процесі управління фінансовою діяльністю підприємства «Злагода» сприяє підвищенню ефективності його діяльності, забезпеченню високого рівня конкурентоспроможності, дає можливість наперед спрогнозувати потребу у фінансуванні підприємства, а отже, забезпечує резерв часу для пошуку найвигідніших джерел такого фінансування.
Розділ ІІІ. Шляхи вдосконалення процесу бюджетування на підприємстві «Злагода»
3.1. Перспективи впровадження бюджетування на підприємстві
За теперішніх умов оцінка результатів діяльності підприємства «Злагода» у порівнянні тільки з минулими періодами не дає змоги ефективно управляти фінансовими ресурсами й свідчить про пасивний адміністративний підхід. Показники минулих періодів хибують на всілякі відхилення і не враховують змін суттєвих умов, напрямів діяльності, змін програм, що реалізуються, тощо. Крім того, немає сенсу керувати справами, які вже здійснилися. Тільки ефективний прогноз, контроль, який полягає у порівнянні фактичних показників із бюджетними, й аналіз виявлених відхилень дають змогу оперативно та своєчасно знаходити проблемні сфери й пропонувати обґрунтовані дії щодо ліквідації слабких місць. Проблеми треба передбачати до їхнього виникнення і відповідно знаходити шляхи, щоб попередити або мінімізувати їхні негативні наслідки.
Максимальний ефект від упровадження бюджетування можна очікувати на великих підприємствах,таких як підприємство «Злагода», тому що вони мають значну кількість різних підрозділів та відділів, які можна класифікувати як центри відповідальності. А ще переважна більшість їх здійснює кілька видів діяльності. Крім того, слід зауважити, що, як правило, значні масштаби призводять до послаблення координації різних підрозділів у досягненні головної мети, до ускладнення процесів інформаційного обміну та погіршення комунікацій, формалізаціїї й бюрократизації управління, особливо в умовах сильної централізації[9, c. 48-49].
Натомість підприємство «Злагода» має певні переваги, зокрема значно більші фінансові можливості, висококваліфікований персонал і можливість залучення фахівців із зовні.
Невеликим підприємствам складно впроваджувати широкомасштабну планову роботу, адже вони обмежені у фінансових та людських ресурсах. Проте такі підприємства мають і певні переваги в організації бюджетування. Внутрішнє середовище невеликих підприємств простіше і передбачуваніше. На таких підприємствах легше об'єднати працівників навколо стратегічної мети та інтересів, створити особливий психологічний клімат. Є навіть думка, що оскільки зовнішнє середовище майже не зазнає впливу малих підприємств, то майбутнє останніх більш невизначене, а тому й потребує впровадження фінансового планування і, зокрема, бюджетування.
3.2. Напрями вдосконалення системи бюджетування на підприємстві «Злагода»
Однією з найгостріших проблем вітчизняних підприємств є їх незадовільний фінансовий стан. Розв'язання цієї проблеми неможливе без удосконалення фінансового менеджменту.
Необхідність такого удосконалення на підприємстві «Злагода» спричинює низку важливих передумов, до яких, з нашої точки зору, належать:
— зміна головної мети функціонування підприємств. Якщо раніше такою метою було виконання адміністративно встановленого плану, то в ринкових умовах вона, у першу чергу, полягає в отриманні прибутку за рахунок найповнішого та найякіснішого задоволення ринкових потреб. Наявний пріоритет виробництва продукції змінився на пріоритет її реалізації;
— зміна нормативно-законодавчої бази, підвищення рівня самостійності підприємств. Ця обставина змушує, з одного боку, адаптувати систему менеджменту до чинного правового поля України, а з другого — дає змогу розробляти і впроваджувати на підприємстві систему, орієнтовану на його специфіку;
— зміна організаційно-правових форм господарювання, що також є серйозним мотивом перегляду системи менеджменту підприємств;
— важливою обставиною є також зміна структури джерел фінансування підприємств. Державні джерела фінансування для більшості вітчизняних підприємств втратили свою значущість. Водночас з'явились принципово нові джерела, наприклад, емісія цінних паперів підприємства. Найреальнішим джерелом залучення фінансів є комерційне кредитування. Але високі відсотки за кредитами потребують ретельного аналізу доцільності використання цього джерела та забезпечення своєчасного виконання зобов'язань. Це, в свою чергу, значно підвищує вимоги до фінансового менеджменту.
Слід зазначити також, що у більшості випадків тяжкий фінансовий стан підприємств є наслідком незадовільного становища системи фінансового менеджменту, що підтверджує необхідність і актуальність його удосконалення.
Одним із найдійовіших підходів до удосконалення фінансового менеджменту на підприємстві «Злагода» є використання системи бюджетування.
Бюджетування — це адаптований до нових умов господарювання процес планування діяльності підприємства шляхом розробки системи взаємопов'язаних бюджетів, відмітною особливістю яких є їхня орієнтація на ринкові потреби, а також чітке встановлення та постійне порівняння усіх видів фінансових витрат, джерел їх покриття та очікуваних результатів.
В основі такої системи лежить розробка та виконання бюджетів різних рівнів. Бюджет — це плановий документ, що відображає у вартісних показниках наступні господарські операції підприємств та результати, пов'язані з їх виконанням. При формуванні окремих бюджетів поряд із вартісними можуть використовуватися також натуральні показники[17, c. 50-53].
Найважливішою передумовою ефективності функціонування будь-якого економічного інструменту, у тому числі і бюджетування, є розробка науково обґрунтованих принципів та їхнє впровадження і використання у практичній діяльності. Шляхом аналізу бюджетування як важливої складової фінансового менеджменту підприємств нами сформульовані такі основні принципи.
Принцип повноти. Суть цього принципу полягає в тому, що розроблені бюджети повинні охоплювати всі види діяльності та всі підрозділи підприємства. У зв'язку з цим на підприємстві слід розробляти різні види бюджетів. Залежно від об'єкта виділяють зведений бюджет — бюджет підприємства у цілому та функціональні бюджети — бюджети окремих його підрозділів. Окрім того, залежно від періоду, який охоплюється бюджетуванням, виділяють стратегічні (декілька років), тактичні (квартал — рік) і оперативні (до 1 місяця) бюджети.
Зведений бюджет являє собою систему окремих оперативних і фінансових бюджетів. Операційні бюджети розробляються стосовно конкретних функцій підприємства. До них належать: бюджет реалізації продукції, бюджет запасів готової продукції, бюджет запасів сировини та матеріалів, бюджет витрат на сировину та матеріали, трудовий бюджет, бюджет собівартості, проект звіту про прибуток. При цьому залежно від специфіки підприємства формуванню бюджету собівартості може передувати розробка ряду бюджетів із видів витрат: прямих витрат на оплату праці, виробничих накладних витрат, комерційних витрат, витрат на управління.
На базі операційних бюджетів формуються фінансові бюджети, до яких належать: бюджет капітальних вкладень, бюджет коштів і проект балансу підприємства.
Функціональні бюджети утримують витрати та доходи з кожного підрозділу підприємства. У тому разі, якщо підрозділ бере участь у формуванні доходів підприємства непрямо і виявити його вклад досить важко (як, наприклад, більшість управлінських підрозділів), йому встановлюється тільки бюджет витрат.
Принцип обґрунтованості та реальності бюджетів полягає в необхідності: орієнтації на потреби ринку при пріоритеті реалізації продукції над її виробництвом; урахування лімітів ресурсів, які є у розпорядженні підприємства; формування бюджетів на основі раціональних норм та нормативів; використання прогресивних методів їх розробки.
Принцип інтегрованості зумовлюється необхідністю тісного взаємозв'язку між різними видами бюджетів із тим, щоб виконання бюджетів нижчого рівня найбільшою мірою сприяло виконанню бюджетів вищого рівня. Виконання цього принципу забезпечується тим, що кожний наступний бюджет нижчого рівня розробляється виходячи із завдань попереднього бюджету. Наприклад, тактичні бюджети розробляються на базі стратегічних, а оперативні — на базі тактичних і є їх продовженням та подальшою деталізацією.
Цей принцип передбачає також взаємозв'язок зведеного та функціональних бюджетів, а також функціональних бюджетів між собою.
Принцип гнучкості полягає у тому, що розроблена система бюджетів повинна допускати можливість коригування при зміні зовнішніх умов і стану підприємства. Необхідність реалізації цього принципу зумовлена постійними змінами зовнішнього середовища та потребою своєчасної адаптації бюджетів до них. Особливо важлива така адаптація для підприємств, які працюють в умовах трансформації економіки, коли зміни середовища мають підвищену частотність та глибину. В умовах України одним із найяскравіших проявів цього є нестабільність нормативно-законодавчої бази, особливо у сфері опо-даткування, безпосередньо пов'язаної з фінансовим менеджментом.
Для забезпечення найповнішої реалізації принципу гнучкості доцільно використовувати систему змінного бюджетування. Його зміст полягає у коригуванні із закінченням встановленого бюджетного періоду бюджетів на наступні періоди. Так, якщо бюджети розробляються на рік з поділом на квартали та місяці, то із закінченням кожного місяця і кварталу бюджети на наступні періоди переглядаються з урахуванням змін зовнішнього середовища. Окрім цього, гнучкість бюджетування досягається створенням резервів, організацією процесу бюджетування, за якою менеджери можуть обгрунтовано змінювати затверджені документи. При цьому слід додержуватися правила: "Треба поважати бюджети, але не до такої межі, щоб це заважало менеджерам приймати розважливе рішення"[19, c. 55-60].
Таким чином, бюджетування — це досить складний процес. Його аналіз дає змогу виділити ряд логічно взаємопов'язаних етапів, виконання яких забезпечить реалізацію вищеназваних принципів.
Перший етап — ринковий аналіз зовнішнього середовища та прогнозування можливих змін у ньому. Реалізація цього етапу спрямована на обґрунтованість та реальність бюджетування.
Другий етап — оцінка можливостей підприємства, у тому числі виробничих потужностей, трудових ресурсів, фінансових коштів і джерел їх отримання. Реалізація цього етапу також спрямована на обгрунтованість та реальність бюджетування.
Третій етап полягає у розробці цінової політики підприємства з видів продукції та ринків збуту.
Четвертий етап — розробка системи норм і нормативів. У сучасних умовах цей етап є дуже важливим, оскільки формування кожного бюджету повинно базуватися на обґрунтованих нормах. Існуюча раніше нормативна база застаріла і не відповідає ні сучасним організаційно-технічним умовам виробництва, ні асортименту продукції, що виробляється. Тому на даному етапі повинні бути встановлені основні норми, у тому числі: витрат сировини та матеріалів, запасів сировини, матеріалів та готової продукції, витрат праці. Без створення такої нормативної бази процес бюджетування у кращому разі не дасть очікуваних результатів, а найшвидше буде дискредитований. На цьому етапі забезпечується обґрунтованість та економічність бюджетування.
П'ятий, центральний етап полягає у розробці системи операційних, фінансових та функціональних бюджетів. При цьому особливе значення має встановлення логіки їх формування, взаємозв'язків та підпорядкованості. На нашу думку, процес бюджетування матиме вигляд, поданий на схемі.
Останній, шостий етап полягає у реалізації бюджетів, контролі за їх виконанням, аналізі відхилень та факторів, що зумовили їх, а також коригуванні у разі необхідності.
Дуже важливим моментом, що забезпечує ефективність та дієвість бюджетування, є раціональна організація цього процесу, включаючи встановлення повноважень і відповідальності всіх його учасників, термінів завершення окремих видів робіт і етапів, а також використовуваних засобів.
У процес бюджетування повинні бути залучені всі підрозділи підприємства. Для забезпечення узгодження їх дій рекомендується створювати бюджетні комітети, основні функції яких можуть бути визначені так:
— методична допомога всім учасникам процесу бюджетування;
— організація і координація дій виконавців;
— координація всіх розроблюваних бюджетів та їх інтеграція у зведений бюджет;
— затвердження бюджетів;
— контроль за виконанням, аналіз та організація коригування в міру необхідності[22, c. 17-18].
Не применшуючи значення всіх етапів процесу бюджетування, центральним, найскладнішим і трудомістким є етап розробки системи бюджетів усіх видів і формування зведеного бюджету підприємства. Якісна реалізація цього етапу потребує чіткого встановлення підрозділів та осіб, відповідальних за розробку кожного бюджету, а також взаємозв'язків між ними, визначення джерел інформації та очікуваних результатів, обґрунтування можливих варіантів формування бюджетів та вибору з них найдоцільніших з урахуванням конкретних умов.
Нами запропонована найдоцільніша з точки зору розглянутих вище принципів методика формування зведеного бюджету на підприємстві «Злагода». Ця методика охоплює елементи зведеного бюджету з їх характеристиками, включаючи досягнуті результати, засоби формування, необхідну інформацію та розподіл діяльності між виконавцями.
Впровадження системи бюджетування на підприємстві «Злагода» дасть змогу удосконалити фінансовий менеджмент підприємства за рахунок:
— формування системи взаємопов'язаних бюджетів, орієнтованих на задоволення ринкових потреб і забезпечення максимізації головного фінансового результату діяльності підприємства — його прибутку;
— підвищення якості прогнозування та аналізу фінансового стану підприємства;
— раціонального використання усіх ресурсів підприємства, зниження витрат на сировину та матеріали, прямих витрат на оплату праці, накладних витрат і нарешті зниження собівартості продукції;
— підвищення обґрунтованості потреб підприємства у фінансових коштах за рахунок розробки графіків їх надходження та витрат;
— оптимізації використання коштів, отриманих із різних джерел фінансування;
— зниження запасів сировини, матеріалів та готової продукції і економії обігових коштів;
— аналізу дебіторської та кредиторської заборгованості й приведення їх у розумне співвідношення;
— забезпечення "прозорості" системи планування, обліку та звітності підприємства. Це, з одного боку, дає можливість контролю за надходженням та використанням коштів, і тим самим підвищується обґрунтованість управлінських рішень, а з другого — підвищується "прозорість" підприємства для зовнішніх організацій і, як наслідок, зростає його імідж та інвестиційна привабливість.
Окрім цього, бюджетування на підприємстві «Злагода» забезпечує підвищення ефективності та інших аспектів менеджменту, зокрема:
— є передумовою впровадження системи оперативного контролінгу, який дає змогу своєчасно виявляти недоліки та реагувати на них;
— підвищує координацію та інтеграцію дій різних підрозділів для успішного досягнення цілей підприємства;
— дає можливість розробки системи мотивації персоналу, орієнтованої на кінцеві результати роботи, у тому числі виконання бюджетів.
Висновки
Результати проведеного дослідження теоретичних і методологічних аспектів фінансового планування, бюджетування та їх ролі в організації ефективного управління фінансами підприємств дають змогу зробити такі висновки:
1. Значний блок причин кризової ситуації багатьох вітчизняних підприємств пов'язаний із недооцінкою (а в окремих випадках повною відсутністю) фінансового планування й неврахуванням принципів бюджетування. Отже, запровадження інструментарію бюджетування з дотриманням відповідних принципів є одним із елементів антикризового фінансового управління на підприємстві.
2. Фінансове планування має здійснюватися за такими основними напрямами: планування короткострокової ліквідності (розробка платіжного календаря, бюджет робочого капіталу), планування фінансових результатів, планування показників балансу, складання бюджету руху грошових засобів (Cash-flow).
3. При плануванні ліквідності й показників балансу доцільно використовувати метод побудови динамічного (рухомого) балансу.
4. Основою планування фінансових результатів має бути розрахунок точки беззбитковості; якщо прогнозні розрахунки обсягів реалізації нижчі за зазначену точку, то слід вжити заходів щодо корекції фінансово-господарської діяльності.
5. Ефективність бюджетного контролю й аналізу відхилень значно підвищується, якщо контролеру вдається підібрати інформацію для порівняння показників діяльності досліджуваного підприємства з аналогічними показниками інших суб'єктів господарювання, зокрема з тими, які займаються аналогічним видом діяльності або використовують аналогічні методи, процеси чи технології, що можна зробити, вдавшись до такого інструменту контролінгу, як бенчмаркінг.
Враховуючи недоліки системи планування та бюджетування, яка склалася в Україні сьогодні і позитивні та негативні фактори нової системи бюджетування, можна підсумувати, що створення системи бюджетування на торговельних підприємствах та їхніх об'єднаннях є доцільним і навіть необхідним для забезпечення ефективності діяльності торговельних підприємств та їхніх об'єднань в умовах ринкової економіки. Запровадження системи бюджетування можливе в основному на великих торговельних підприємствах або їхніх об'єднаннях, які мають значні фінансові, матеріальні та трудові ресурси, необхідні для її впровадження.
Через відсутність ґрунтовних наукових досліджень у галузі бюджетування торговельних підприємств та їхніх об'єднань і на перевагу позитивним моментам бюджетування, вважаємо за доцільне подальше поглиблене вивчення теорії та практики бюджетування на підприємствах різних галузей з метою формулювання концепції бюджетування торговельних підприємств та їхніх об'єднань в Україні.
У роботі визначено цільовий напрямок бюджету поточної діяльності підприємства. Запропоновано основні показники та групи показників, які можуть бути використані як цільова функція бюджетування. Особливу увагу приділено необхідності спрямування бюджету підприємства на захист від загроз та невизначеності у довгостроковій перспективі. У роботі розглянуто необхідність впровадження системи бюджетування, проаналізовано недоліки управлінського обліку та бюджетування на підприємстві, запропоновано бюджетне планування за обсягом виробництва і робіт.
Звичайно, концепція бюджетування не є панацеєю від усіляких негараздів на вітчизняних підприємствах, які зумовлені переважно впливами зовнішнього середовища. Навряд чи підприємство з неефективною діяльністю почне ефективно функціонувати лише завдяки впровадженню системи бюджетування. У таких випадках потрібна комплексна програма заходів. І все-таки бюджетування — суттєвий інструмент фінансового управління підприємством, який помітно сприяє поліпшенню результатів його діяльності.
Бюджетування, на відміну від традиційних способів управління, ефективніше впливає на формування фінансових ресурсів, рух коштів і на фінансово-господарські результати внаслідок оперативнішого отримання інформації, яка є значною аналітичною цінністю для прийняття управлінських рішень. Цю думку підтверджує і той факт, що останнім часом більшість великих, із швидкою динамікою розвитку, підприємств зіштовхнулися з реальною потребою прогнозування й планування майбутніх результатів діяльності, а також контролю за витратами окремих підрозділів і напрямами їхньої діяльності як єдиного ефективного шляху зниження собівартості та зростання дохідності. На початковому етапі можливе навіть обмежене впровадження окремих елементів бюджетування, а в подальшому, при поступовому зміцненні стабільності зовнішнього середовища, потреба в середньостроковому та короткостроковому фінансовому плануванні діяльності відчуватиметься дедалі більше і щоразу більшою кількістю підприємств. Тоді повномасштабна система бюджетування зможе посісти гідне місце і в практичній діяльності вітчизняної економіки.
Список використаної літератури
1. Білик М. Бюджетування у системі фінансового планування //Фінанси України. — 2003. — № 3. — С.97-109
2. Білобловський С. Складові елементи процесу бюджетування //Економіка. Фінанси. Право. — 2002. — № 8. — C. 20-25
3. Беляев Ю. Как оценить экономическую эффективность внедрения системы бюджетирования //Справочник экономиста. — 2007. — № 4. — C. 64-66
4. Бень Т. Бюджетування як інструмент удосконалення системи фінансового менеджменту підприємств //Фінанси України. — 2000. — № 7. — C. 48-55
5. Бовтік А. Бюджетування як фактор мотивації до продуктивності праці //Круглий стіл. — 2004. — № 5. — C. 19-22
6. Вініченко М. М. Визначення цільової функції бюджетування //Фінанси України. — 2005. — № 6. — С.119-124
7. Віниченко М. Оцінка ризику у бюджетуванні //Фінанси України. — 2003. — № 7. — С.90-96
8. Дронченко О. Принципи ефективного бюджетування //Круглий стіл. — 2004. — № 4. — C. 21-24
9. Зятковський І. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві //Актуальні проблеми економіки. — 2003. — № 4. — С.48-51.
10. Кіняєв О. Бюджетування //Круглий стіл. — 2002. — № 3. — C. 13-14
11. Котова С. О. Бюджетування як один з інструментів підвищення якості управління підприємством //Актуальні проблеми економіки. — 2006. — № 11. — C. 152 — 158.
12. Кузьмін О. Автоматизація бюджетування на підприємстві //Податкове планування. — 2006. — № 5. — C. 35-41
13. Кузьмін О. Бюджетування в управлінні вітчизняними промисловими підприємствами //Податкове планування. — 2005. — № 9. — C. 49-63
14. Мамчур Р.М. Впровадження сучасної системи бюджетування у вітчизняних підприємствах //Економіка АПК. — 2006. — № 4. — С.81-87. —
15. Онищенко С. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах //Фінанси України. — 2003. — № 4. — С.45-50
16. Онищенко С. Бюджетування в системі фінансового управління підприємством //Бухгалтерський облік і аудит. — 2006. — № 6. — C. 42-51.
17. Партин Г. Бюджетування у системі управління витратами підприємства //Фінанси України. — 2003. — № 5. — С.50-53
18. Пойда Ю.М. Бюджетування та його роль у системі обліку і контролю //Економіка АПК. — 2006. — № 9. — С.92-97.
19. Савчук В. Особливості системи бюджетування підприємства //Фінанси України. — 2002. — № 11. — C. 55-60
20. Тарасюк М. В. Система цілей бюджетування торговельних підприємств та їхніх об"єднань//Актуальні проблеми економіки. — 2004. — № 7. — C. 131 — 136.
21. Тарасюк М. Передумови застосування бюджетування на торгових підприємствах //Актуальні проблеми економіки. — 2003. — № 7. — С.97-104.
22. Терещенко О. Теоретичні засади бюджетування на підприємстві //Фінанси України. — 2001. — № 11. — C. 17-23
23. Харко А. Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства //Фінанси України. — № 9. — C. 87-91
24. Чистяков Л. Тенденции развития и перспективы бюджетирования в отечественной практике //Економіка. Фінанси. Право. — № 9. — C. 11-13.
25. Шевченко Е. Секреты успешного внедрения системы бюджетирования//Справочник экономиста. — 2007. — № 7. — C. 72-74